浅析医院人力资源成本控制

满 勇 姜 滨

摘要:很多企业处理经济危机的过程中错误地运用了不适合的方法,导致其面临失败风险。医院经营也面临抵抗危机处理的挑战。从控制医院人力资源成本的角度出发,分析医院人事安排的现状,并从战略性人力资源管理的角度提出合理的建议,使医院达到控制人力成本的目的。

关键词:医院;人力成本;成本控制

中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)14-0168-02

经济危机蔓延到实体经济,中小企业纷纷寻求抵抗危机的方法。不少企业在经济浪潮中方法掌握不当,错失良机,无力使得企业转危为安。事业单位因为有政府相应政策的扶持,在对抗经济危机的过程中较之中小企业有部分优势,但是大型公立医院中人员冗繁,小型私人医疗诊所设备落后、技术落后的情况由来已久。尽管医院似乎是永生不衰的机构,但是医院中浮现出的种种问题也应引起管理者足够的重视。

一、人力资源成本控制的重要性

经济危机下,人力资源成本成了企事业单位关注的第一大成本支出,大多数企业采取了简单的“裁员减薪”措施。然而裁员减薪会给组织带来极大的伤害和负面影响,严重损坏害了单位的社会声誉,也伤害了员工的组织信任感。员工是企业宝贵的人力资本,失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此,虽然人力成本控制能给单位带来一定的效益,但是战略性的人力资源成本控制策略才是现阶段企事业单位应该采取的正确措施。

现阶段,我国医院的传统人事部门只是一个行政服务部门,制约了医学事业的发展,距离战略性人力资源管理的要求还有很大的差距。人力资源成本控制的关键不是单纯的降低工资,削减福利,而是要精细化管理,通过预算控制费用总额,降低隐性成本。现代人力资源管理与开发将人力成本划分为人力资源的获取成本、培训成本、开发成本、使用成本和退出成本之外,还有人员招聘中的机会成本、错误人员的低效成本等都是可以加强人员素质而加以消除和减少的成本。

二、医院人力资源管理特点及存在问题

我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还处于比较落后的状态,传统的人事管理仍居于主导地位,这直接影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,也不能满足人民群众对优质医疗服务的需求。虽然政府政策的扶持使医院的性质、财政渠道、领导体制、所有制结构、各项医疗服务等都有了持续、协调、健康的发展,但是医院人力资源管理中存在的问题也不容忽视。

(一)体制僵化,人员重要性认识不足

我国人力资源管理的理论研究不够充足,医院内部也尚无规范化、科学化的人力资源管理机制,在市场经济的浪潮中,医院还未成为市场的主体,其运行仍过多地受到行政管理部门的干预。人力资源的市场机制不完善也使得医院管理人员对人员管理重要性认识不足,没有树立应有的管理理念,医院内部人力资源管理机制不健全,整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制。

(二)缺乏激励和科学的评估体系

国立医院被列为事业单位,医院改革为按业绩贡献取酬、拉开收入差距的措施并没有取得良好的效果。大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平,薪酬分配很难起到激励作用。而且行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度不能反映不同岗位不同人员的业绩贡献,评估系统形同虚设。既有损员工积极性,也会因为制度不合理加重医院开支,浪费大量物资财物的同时影响工作效率。

(三)对员工的重视不足,人员流动现象严重

作为用人单位的医院没有意识到员工与医院是平等的市场主体,因为医院的疏忽,员工不能将自己的目标与医院目标统一,会出现保留技术、同时猜忌、价值观冲突等问题。员工缺少了与医院长期共同发展的思想,就不会心甘情愿长期地效力于一家医院。而人才流动机制的不完善,使得大量人才不能解决档案调动、户口转移、社会保险、培训发展等问题,这必然制约人力资源的有效配置,无形中增加了人力成本。

总之,医院的人力成本耗费过大的原因主要来自于医院自身的管理问题。大量医院中仍存在人浮于事,专业技术人才队伍结构不合理,人才队伍建设、人才晋升等机制的建设亟待破旧立新,控制人力成本应该从医院本身管理制度出发。

三、医院人力成本控制策略

医院人力成本的控制既要从管理体制入手,改变现有不合理的机构设置,减少不必要成本的支出;又要从人员精简本身入手,强化成本节约意识,控制并有效协调员工工作,做到利用最低的成本获得最高的效益。具体来讲,体制问题的改变不是一朝一夕的事,这需要政府的大力支持。但是医院也应该从自身情况入手,寻求适合自己的成本控制策略。

(一)强化预算管理,增强节约意识

重视人力成本在医院中占据的分量是控制成本的第一步,医院管理层必须确保相关人员将成本控制意识传递给员工,将医院的价值观落实到员工自我价值观之中。医院还应该强化预算管理和增强宏观调控能力,对各项人力资源运营费用,如招聘费用、培训费用、薪酬福利费用以及保留使用费用等,进行合理的预算安排,严格按照预算执行,并且尽量控制浮动幅度,控制总体费用,杜绝严重浪费以及低效现象的发生。

(二)加强人力资源各功能模块的管理,改变人事管理职能

现代医院人力资源管理是其核心管理,它首先要树立在正确的人力资源观念之上。人力资源是医院的战略性资源,传统的人事职能占用了管理人员过多的时间和精力,医院应该引进信息管理系统,减少事务性工作,而将管理重点放在战略性人力资源管理之上。其中管理的两大功能模块需要更加注意:

一是建立科学、公正、公开的绩效考核制度。优秀人员给企业创造的价值远远大于其肯能的成本支出,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈和支付薪酬的重要依据。医院应该从经营目标出发,使用系统、科学的绩效评价系统对员工的医疗服务进行以事实为依据的评价。着重保证绩效考核的公正性,提高准确性,反映岗位特点和人员层次,并且及时做好沟通反馈。

二是做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段,但是薪酬设计既要达到内部公平、外部竞争,又要节约成本的目标很难实现。因此薪酬的设计与薪酬水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,综合考虑员工以及医院因素,使薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性。

(三)创新人力资源运营模式

医院无论怎样节省开支也必然会拥有大量人员,因此创新人力资源运营模式,减少成本支出成了人力成本控制的最新趋势。首先,通过免费的行业会议或专业网站、论坛等减少广告费用,熟人与内部员工介绍减少应聘时间;其次,立足于内部培训,工作经验交流、内部讨论等,降低培训费用;再次,有意识的控制法定保障成本,充分利用国家政策,改变支付期限,降低员工使用和保障成本。

(四)实施流程再造,搞好员工职业生涯规划

医院部门较少,容易实施流程再造,使组织构架扁平化,减少管理层次,消减不必要的岗位支出,降低了总成本。部门重新整合后,应提升人员素质,运用节减下来的资金购置新设备,研发新技术,提高人力资源投入产出比,降低成本比利。同时重视员工的职业生涯规划,为员工提供弹性化晋升途径,培育管理和技能两条晋升机制。医院必须为每一位员工提供不断挖掘个人潜力和发挥特长的机会,为员工作长远考虑,从而提高员工忠诚度。

(五)塑造医院文化,营造良好的人才发展环境

任何企事业单位中都存在有意或无意中产生的组织文化,医院当然也离不开特定文化的熏陶。良好的医院文化有助于医院人员提升医疗服务水平,牢固的团队精神能营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。医院管理者要尊重每一位员工,重视员工的作用,营造家庭式的人际氛围,多为员工提供参与的机会。这样有助于减少因员工不满而消极怠工、随意离职,彼此之间貌合神离所造成的隐性成本,而且会让员工树立爱岗敬业,廉洁行医,无私奉献的精神,加快医德医风的形成。良好的工作环境能增强医院凝聚力,吸引和稳固优秀人才,让每位员工产生巨大的使命感和成就感。

四、总结

医院的人力资源管理机制的构建需要领导阶级正视人才在医院工作中的重要性,可遇不可求的人才也许并不能被及时发现。因此,在经济出现危机时,医院会部分地接受政府扶持,裁员减薪实在不是上策。裁员时表面上是短期内迅速的降低了人工成本,但随之而来的医院声誉受损、留下来的员工心生不满或惶恐、优秀人才跳槽等危害不可小视。

隐性人力成本比现行成本更加难以控制,且数量是难以计量的,所以建立有效的人力资源激励机制和制约机制是医院控制人力资源成本的首要选择。激励手段中,精神激励往往比物质激励更能带来长久的效应,而且在经济浪潮的袭击下,医院关注员工精神状况、身体以及家庭生活状况,无疑是给员工持了一颗定心丸。医院应该致力于提升每一位员工的素质,充分发挥现有员工的潜力,激发他们创造超出成本的价值,这样才能既保证人才的稳定,又能为医院源源不断地创造高额价值。