心理契约下的组织和谐

杨品文

从古战场上的将军到今天的首席执行官，在人类发展的每个阶段，人们总是在考虑如何在组织中最有效地利用人力。但早期的管理理论对组织的问题并无建树。无论是泰勒的科学管理发现的个体效率最大化，还是亨利 · 福特开创的企业帝国实现的大规模生产，还是斯隆用业务驱动的事业部制将人组织起来的形式，乃至马克斯 · 韦伯设计的有序的官僚体制所提高组织的效率，都只是把人作为工厂这台大机器上的零件来安装，虽然与泰勒同期的福利特早就开始对人的关注，但她的倡议也直到半个世纪以后才被人们关注到。因此有人说，管理学对人的关注并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。因为像战场上一样，士气是决定生产力的最重要因素。从人性的角度研究组织的组织心理学也由此诞生。

二战后繁荣的美国企业让绝大部分美国人实现了他们的美国梦，由公司人组成的美国中产阶级开始成为美国管理学者关注和研究的焦点。埃德加 · 沙因（Edgar H．Schein）就是其中一位。埃德加 · 沙因1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于美国麻省理工学院斯隆商学院。

发现“复杂人”

沙因发现以往用“经济人”、“社会人”、“自我实现人”解释人们工作行为和动机的方法过于简单，他首先提出了“复杂人”管理理论。沙因认为，人不是单纯的“经济人”，“胡萝卜加大棒”的方式并不能起决定作用；人也不是完全的“社会人”，不仅仅为了满足社会交往的目的，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。沙因认为，“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁、随着所扮演的角色的变化、随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”他认为，一个人是否为组织全心全意地工作，取决于他的动机同组织之间的关系如何。“因此，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式，作为领导者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。”因而人由于动机、工作能力和工作性质的不同而需要不同的管理方式。

早在上个世纪50年代，沙因就认为雇主与雇员之间存在着不成文的“心理契约”（Psychological Contract）在起作用：一方面，战后繁荣的企业发展让公司人认识到，对企业的忠诚和一流的业绩可以带来工作安全感；另一方面公司也获得了效益和忠诚度高且努力工作的管理人员。因此沙因认为要让双方都受益于这种长期关系，这种契约应该相互匹配。

此后沙因就开始研究影响员工和企业行为的各种因素，他观察和研究各个公司推行的不同管理风格以及各自的管理培训员工的方法，比如1956年通用电气公司当时的CEO拉尔夫 · 克迪纳（Ralph Cordiner）在克罗顿维尔设立了培训基地—这个传统被后来的CEO杰克 · 韦尔奇发挥到了极致。由于在朝鲜战争结束以后，沙因曾从事战俘遣返工作，因此沙因用当年战俘集中营中流行的术语“洗脑”来形容像通用电气这样热衷于企业培训的管理模式，后来沙因第一个为“企业文化”下了定义。

影响员工潜意识

沙因刚进麻省理工学院时，当他就自己的课程向学院负责人麦格雷格讨教时，遭到对方礼貌地拒绝，麦格雷格告诉他不必照搬过去的方式，并让他自己拿主意。由此触发了沙因对组织文化的进一步思考，他意识到公司文化会对新员工产生冲突，而公司应该熟悉这种组织的同化过程—即新员工的适应过程。他认为这个过程的影响要比新员工的资历以及他们接受的正式培训大得多。

沙因在《企业文化生存指南》中提出“文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式”。沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。

在沙因看来，组织文化是企业应对变革的首要资源。正如将克罗顿维尔培训基地发扬光大的韦尔奇解释的，他的活力曲线之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

但是沙因认为，把文化说成是“我们这儿做事的方式”、“我们公司的仪式和礼仪”、 “公司的氛围”、“基本价值观”与“薪酬体系”等确实很诱人，但这都不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识里。

沙因指出，通常组织会在一定程度上采取一系列的措施来消除新员工的旧价值观。但这种“消除”的过程总是令人不快的，它的成功与否可能要依赖于新员工忍受这一过程的强烈动机。沙因联想到自己在朝鲜战争后接触的给战俘洗脑以及自己最初与麻省理工学院工作方式的冲突，沙因认为各种形式的组织的发展包括了重构和变化。沙因认为这种过程带强迫性说服的洗脑形式，人们除了屈从以外选择的余地很小。实际上，如果要改变的东西跟人们的价值观相似或者一致，就不会存在问题；反之，人们就会对洗脑很反感。因此，沙因强调实现组织的学习和变革取决于营造一种安全感，以及克服过去激励和过去惩罚的负面影响。沙因认为人们去学习的前提是，他们有足够的动力，以及有尝试新东西的自由。

今天虽然工作仍是谋生的手段，但对大多数人来，工作只是工作。尤其是当企业Y世代的来临，有人说今天的员工只对自己忠诚，而不会对任何其他人忠诚，因此员工对公司的忠诚度已经死亡。很多公司似乎不得不面对这样一种现状：在最好的情况下，他们的忠诚也会转移，在最差的情况下，他们更不可能经得住暴风雨的袭击。即使金钱和权力也不一定对所有人起作用。

在2002年麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院成立50周年的庆祝大会上，当时著名校友、时任联合国秘书长科菲 · 安南在致词时，就特别感谢自己的老师埃德加 · 沙因，因为安南回忆起自己在联合国非洲事务管理中遇到众多文化融合的棘手问题时，曾多次回斯隆管理学院向沙因教授求教，很多问题迎刃而解。

今天在企业中盲目的忠诚已经消失，今天的员工具有更强的怀疑精神，要求也更多。但员工忠诚度并没有消亡，只不过它必须经过争取才能获得。要想让你的员工选择留下来创造更大的价值，与员工构建最恰当的心理契约是当务之急。埃德加 · 沙因的《沙因组织心理学》（第三版将由中国人民大学出版社出版）或许可以帮助理解其中的奥秘。