浅谈工程项目施工阶段的成本管理

王光伟

摘要:工程项目管理分为工程质量管理、工程成本管理、工程进度管理,三者相互影响、相互制约,正确认识和处理三者关系,是进行科学管理的重要体现,我长期从事工程经营审计工作,对每个项目成本审计中暴露的问题有更多的认识和理解,工程管理实际就是一次以盈利为目的经营活动,而确保成本又是盈利的基本先决条件,所以成本管理应该是工程管理的生命线。

关键词:工程项目成本管理控制

项目成本控制是项目成本管理的核心内容,控制手段和措施不得当或不完整,就会使成本控制落空,同时即使有好的措施和手段若没有严格的组织程序监督贯彻执行,成本控制管理也是空谈,本部分就解决以上提出的问题。

(一)工程项目成本管理控制手段

1、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2、以项目部为成本控制中心,具体操作程序如下:

(1)有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划

(2)项目经理部编制目标成本;

(3)项目经理部实施目标成本;

(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施。

3、建立严密有效的项目成本内控体系。

企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务实行各职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查,递进式的监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险,将具有重要的作用。

(二)工程项目成本管理控制措施

1、材料费控制

①做好材料采购前的基础工作。

工程开工前,项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料采购计划,采购计划应做到准确无误。在材料采购前,实验部门做好抽检工作,确保各种材料符合施工要求;材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会,在例会上由询价小组汇报材料的询价情况,对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。

②加强材料在使用过程中的管理:

(a)各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视(各方签字手续必须齐全),严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目部领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

(b)也可实行材料包干使用,切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组,由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用,一方面什么部位用多少料,用什么样的料,有多少节余的潜力,他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术,技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。

(c)及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等),领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担,否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。

在工程施工成本中,除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。是租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金,有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑周转材料占用时间,从满足工程需要出发、从最低成本出发、从最大利益出发综合考虑作出正确的决策。

③从细处入手,切实发挥各责任人的作用

(a)项目经理部必须准确地把握工程进展的情况,不断提高协调能力和预测能力,及时发现和处理现场施工的进度问题。同时,要严格执行限额领料,在下达施工任务书中,附上完成该项施工任务的限额领料单,作为发料部门的控制依据,防止错发、滥发等无计划用料,从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件,必须毫无保留的执行。

(b)施工技术管理人员、优料“劣”用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少,在那儿,还有什么用处,用在什么位置。

(c)物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库,但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运,便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用,通过办理“假退料”手续,适当折扣部分材料成本,达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是,严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”,人为地造假,造成材料成本管理失控。

(2)人工费控制

成本控制中,人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到:

①在施工开始前,技术、计划人员不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划,根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。

②在工程开工后,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。在工程施工中,每天晚上要做好每个环节的用工计划,第二天早晨由工长派工,的人数应与用工计划基本(完全)吻合,一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。

③在施工过程中采用施工工序承包法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等,明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松,窝工、停工等问题,降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”

④项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下,除特殊岗位必须有专人负责外,其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理,项目经理根据工作表现,从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

(3)机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的10～20%左右,对于施工机械的使用和管理也是成本管理中

的一个重要环节。

①确定机械手的岗位职责,每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械,也应该确实的溶入到工地中,了解工程进度。

②合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划,交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手:“什么时间,到什么地方,干什么,由谁来安排”。在施工过程中,某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。

(三)确保控制手段和措施的组织保障

1、在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。

2、必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败,没有亏损的行业,只有亏损的企业。一个项目的亏损,往往不是决策的失误,而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。

理顺工程项目管理中质量、进度、成本三者关系

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存、发展。作为一名管理者:首先必须明确的一点是成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。而全体参战者的认识达到统一高度的标志是:正确认识和处理好工程质量、进度、成本三者关系。三大体系默契配合,即以最合理的工期降低固定成本,以100%的合格率来杜绝不合格产品的额外成本发生,最大限度和可能降低成本,保证效益最大化,最终达到和谐统一的项目管理良性循环体系。

以上是根据自己多年的工作积累并结合部分参考资料对工程项目施工阶段成本进行了分析、论述,尽管各个环节的影响因素也都涉及到了,但由于项目成本管理是个复杂、漫长的周期,过程管理中不可遇见的各种因素对成本管理都会构成影响,本篇无法也不可能全部预测,肯定存在很多不足之处,期望在今后的工作中不断学习、积累,使自己在工程成本管理方面的认识和见解再上一步。

参考文献

1、 徐大图主编《工程建设投资控制》, 中国计划出版社,1997年版.

3、尹贻林主编:《工程造价管理相关知识》,中国计划出版社,2000年版..

10、程鸿群、姬晓辉、陆菊春编《工程造价管理》,武汉大学出版社,2004年版.