家族企业主对接班人的选择

王连娟 王 青 郑裕况

摘要:在家族企业权力交接过程中,接班人的选择问题往往备受关注。本文通过对浙江温州某微晶玻璃有限公司陈董的访谈,进一步探讨了家族企业接班人选择、家族企业接班人计划以及家族企业接班人培养等问题。

关键词:家族企业接班人选择

由于市场竞争和生命的自然规律,改革开放以后家族企业第一代企业家,有些早已退出舞台隐居幕后,享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富;有些还在企业任职,但是已经感到越来越力不从心,更多的企业家环顾四周,在家族内外积极地寻找自己的接班人。

家族企业接班是指企业的权力代表者因自然生命周期,或提高企业绩效等原因,将企业经营控制权移交给其他人的过程。这一过程包括如何选择、培养接班人,如何顺利实现交接以保证企业稳定成长,消除由于领导人更换而导致企业的种种危机。本文通过对浙江温州某微晶玻璃有限公司陈董的访谈,对家族企业接班人选择的问题进行探讨。

一、 案例背景

本文所选取的案例是浙江温州某微晶玻璃有限公司。其创始人、现任公司董事长陈先生于1998年创立公司。公司的核心技术是陈董家族成员通过自己努力,并在浙江大学、清华大学和上海科学院的有关这方面的教授和专家指导下,自主研发。在当时,这一技术在国内是空白的,国外有几家大企业已拥有,但该公司能生产出价格比国外有几家大企业的同类产品低的多的产品,深受美的等著名企业的欢迎,生产产品的数量不能满足市场的需求。

现在温州某微晶玻璃有限公司是国内在这个行业的龙头老大。我们的访谈对象陈董本人在浙江大学读过EMBA,对管理有自己的一套模式,他主要掌握企业的核心技术,并且他自己也成为这一技术领域的专家。

温州某微晶玻璃有限公司目前大股东有十个左右,股东主要是有家族血缘关系的同代或者个别下一代家族成员。陈董有三个儿子,没有女儿。其中最大的只有20岁,最小的也不过16岁。整个家族的第二代子女众多,他们中有的已本科毕业和硕士毕业,有的并没有回到家族企业,而选择自己创业。陈董对于家族企业接班人的选择尚且没有明确的计划,但是接班人基本会在家族企业的第二代子女中进行挑选。

二、家族企业的“子承父业”

西方研究者将接班人分为内部接班者和外部接班者。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人,而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。

对于我国家族企业而言,还处于发展的初期,严格意义上的所有者与经营者还没有实现分离,在这样的背景下谈论接班人选择时,家族成员自然是一个非常重要的来源,而且从目前已经发生和正在发生的家族企业传承中也可看出这一规律。因此,我国家族企业接班人的选择很重要的一个来源就是“家里人”,而且往往是“子承父业”。

在家族接班人选择的这个问题上,陈董的做法同样是传统的,在对他的访谈中,陈董还是倾向于选择家族成员作为企业接班人。

我当然选择家族内部的人接班,但他或她必须有能力接班,无论选择家族的第二代的谁,他或她愿意回到我们这个家族企业工作,并且有能力接好班。不选择家族外部的人接班原因是我这个家族企业有核心技术和核心竞争力不能让家族以外的人员掌握,如果让家族外部的人掌握太不可靠了。

选择从家族内部选择接班人,并不意味着排斥从外部引进管理人员,陈董认为可行的用人方法是:喉舌部门由家族人员控制,比如核心技术方面,而对待其他岗位的人,则可以“八分人才,九分使用,十分待遇” 。

接班人主要看能力,有能力接班,只要掌握我这个家族企业的核心技术,其他的都可以聘请家族以外的人,给他们指标,干得好,把利润的一部分给他们作为奖金,如果一年给他们四十万或五十万,我相信他们会好好干。

三、家族企业主的“接班计划”

接班计划就是所有管理人员共同参与,及早规划遴选下一代管理者,移交管理职责,逐渐减少前任管理者的重要性,最后彻底中止前任管理者的工作。继任计划过程包括选择和培养接班人、制定出一份继任计划,在接班计划制定的过程中应考虑的因素有:继任计划的结构、继任计划的参与者、何时开始着手制定继任计划、计划中的偶发事件、合理避税的方式等等。(Sharma,2003)

大量研究表明继任计划对家族企业的发展有重要意义,继任计划对减少税负、家族企业的持续经营、接班人管理技能的发展、与企业员工关系的维系、实现企业的战略目标都有不可忽视的作用。(Francis,1993)

但是不同年龄层次的领导者对于选择接班人的态度不一样。对于案例中只有43岁的陈董来说,并没有急于制定明确的接班计划。因此,本文在提到家族企业主的接班计划时,特意给“接班计划”加以引号。尽管如此,陈董对于家族企业接班人的选择还是有以下一些想法:

(一)看重接班人的个人能力

西方家族企业常采用如下标准选择接班人,例如教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力。Mcnamara和 Faux的研究表明,接班者的综合管理经验(如 CEO工作过的公司数目、行业经验等)、受教育背景、接班者的年龄、个性、管理者类型等因素都对接班事件有影响。在接班人的选择上,陈董更为看重接班人的能力。

我有三个儿子,没有女儿,大的儿子在中国计量学院读书,我跟他说过,大学毕业后,先自己到外面去干,干得好,愿意回到我的企业可以,干不好,不要回来了。我们家族第二代孩子蛮多,让他们在我的家族企业工作一定时间,看他们谁的能力最强就谁来接班。

(二)接班人选择范围不限于自己的孩子

自己亲手创立的企业,很多家族企业主都倾向于让自己的孩子去继承,然而,陈董却表示接班人会在企业大股东的子女中间考虑。他对于自己的孩子和兄弟姐妹的孩子没有区别对待。并且他还鼓励家族第二代子女不依靠父辈的力量,能够自己创业。

我属于第一代创业者,整个家族的第二代不管男女都比较多,我不会区别对待,哪个有能力选择哪个。一个成功的人最好没有遗产,我不想把自己的东西传给孩子,他们需要自己去成功。

许多家族企业主一开始就把接班人的选择范围圈定在自己的子女。陈董并没有把接班人的选择范围限定在自己的孩子。这其中可能有以下几个原因:

一是,温州地区的民营企业在发展之初几乎都是由家庭作坊起家的,采取通过亲戚关系进行互助的民间融资形式,进行以亲情为主导的家族式管理。温州地处东南沿海山地,历来宗族观念十分浓厚,一直都有修宗谱之类的习俗。从地域文化角度分析,大家族的文化也影响着温州商人的行为模式。

二是,家族企业中的股东众多,扩大接班人的选择范围可以均衡多个股东利益,有利于家族企业的团结。选择能力更强的接班人,也有利于家族企业未来的发展。

三是,陈董曾经浙江大学学习EMBA,接触了许多现代的管理方法,他视野更加开阔,没有局限于家族内部。对于家族企业的发展和接班人的选择也有自己独立的见解与看法。

四、集体培养二代接班人

(一)集体培养

接班人的培养是一个长期而复杂的过程。从创业者的角度来说,通过成功的培养方案,将父辈们在工作中积累的经验,以及家族的传统和核心价值观传给下一代。接班人的培养,对接班人顺利继承家业起着十分重要的作用。

陈董采取了集体培养第二代接班人的做法通过父辈们的教育和指导,让接班人提早接触家族企业方面的东西,从中确定更加适合成为接班人的人选,为他们日后进入家族企业做铺垫。

我还没有考虑孩子接班,我们家族企业的十个股东的子女愿意在这个企业干,我们会有计划地根据他们各自的特点安排他们到各个部门去锻炼,具体谁来培养他们要根据需要,并且我们第一代的家族成员都掌握重要部门的领导岗位,他们都可以去培养第二代的这些孩子。

父辈对接班人的培养主要包括:一是企业具体经营管理方面的指导;二是企业经营战略的熏陶,上一代企业领导人往往过于注重培养接班人如何具体管理企业,而忽视培养他们如何抓住新的市场机会,并如何充分利用这些机会以形成企业新的发展战略;三是人脉关系的传承,第一代企业主在经营过程中发展了与上游、下游企业的关系,并且与企业经营相关的各方企业建立密切的关系,这种关系对企业而言是一种节省成本的制度安排方式。

(二)第二代加入家族企业的意愿

接班人接班意愿被认为是影响接班成功的重要因素。一位不愿意接班的家族企业接班人可能不会全力投入企业中,可能会对其他家族成员产生敌对,可能会在接班的过程中不合作。(Goldberg, 1993) 据Greenuald在1993年的调查:在美国有21%的企业主声称其子女没有接班意愿;另外,随着家族代际更替,家族成员越来越多,他们与家族企业的联系也逐渐松弛,久而久之,常常就只满足于分享红利而不愿意经营企业,如此只好变更企业治理模式。据估计,在美国为解决接班问题而上市的家族企业占整个上市企业的1/3。

虽然陈董家族的子女众多,但是有很多不愿意回到家族企业中。一方面孩子们希望通过自己创业来证明自己的能力,另一方面,很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”,希望他们过普通人的生活。

那些孩子大部分比较优秀,有点看不上原来的企业,如果自己创业好就不回来了,如果做的不好回来也没有关系。但他们都不愿意回到我的企业工作,都到外面自己创业。温州企业家做的都很累,也有不太愿意孩子回来干。

陈董的案例也代表了很多家族企业第一代创始人的矛盾心理。“浙商”在完成初次创业后,正集体面临“交接班难题”。据浙江大学城市学院陈绛平率团队新近完成的调查显示,尽管多数企业主有“子承父业”的意愿,但23%的“富二代”都不愿意接班。

(三)接班过程中冲突的处理

家族企业的权杖由创业者向接班人过渡时,在两代人的交接班过程中不可避免的会产生一些矛盾与冲突。如果传承是在家族企业代际间进行的,家族企业领导者在企业中的绝对权威、领导者和准接班人之间的关系以及他们之间在企业经营管理经验上的差距都可能使接班遭遇阻碍。

对于如何解决接班人之间的冲突,陈董显得比较开明,他表示会对接班人提出建议,却不会强行干涉。

我想如果下一代不管谁接班,都应该有他们的思路,我们不必干涉,我相信他们比我们这一代更强。比如说,我们现在家族的第一代都在这个企业的不同重要岗位,他们的决策,我们彼此之间不干涉,除非你有足够的理由和证据说明你已掌握的信息来证实他们的决策有问题,也只能提一些建议,而不能干涉,他们听不进去也罢了。

参考文献:

1、 Sharma P. Chrisman, Succession planning as planned behavior: some empirical results [J], Family Business Review, 2003, 16, 1-15.

2、 Francis, B. C., Family business succession planning [J], journal of accountancy, 1993, 176(2), 49-51.

3、 Goldberg. S. D., & Woolridge, B., Self-confidence and managerial autonomy: Successor characteristics critical to succession in family firms. Family Business Review, 1993, 6(l). 55-73.