中国研发的世界级延伸

张　静　刘琦琳

中移动：谋在未来

3月27日是一个让北京移动员工陈志刚难忘的日子，他被“移动Labs”网站评选为“年度博文冠军”。半年前，他在移动Labs上发表了一篇博文《理性冷静看待中移动500亿为电信c网买单——全业务竞争与集团蓝海思辨系列之非对称管制路径选择》。这篇有着很长名字的文章引来了同样很长的讨论，并以超过一万六千次以上的点击量创造了这个平台的最高记录。在移动Labs上，还有很多和陈志刚一样受人关注的博主，可能来自中国移动某个地市公司，也可能是某位行业名人。对于其主办方中国移动研究院来说，行业交流只是工作的一部分，除了负责Labs运营并进行产业分析和情报收集的产业市场研究所之外，还有5家研究所关注网络、终端等基础技术和应用技术领域，一家业务研究所负责开发差异化的产品体系，至于今年初成立的美国研究所则充当交流窗口和培训平台。

为转型铺路

“我们正在从传统运营商向电信和互联网融合的方向重新定位，”陈志刚对记者说，“比如中国移动正在开发应用于终端的BAE浏览器平台。”

他所说的BAE全称是Browser based ApplicationEngine，即基于浏览器的开发平台，能够支持移动widget的跨平台运行。实际上，BAE只是2008年9月互联网大会上中国移动研究院展出的九大重点项目与业务之一。同时亮相的还有M2M、IPv6、IMS、移动互联网络家园、云计算、WiiSE、OMs以及手机支付。这“九大法宝”为人们隐隐勾勒出中国移动在移动互联网战场上的扩张轮廓。

这一系列战略部署的背后，是全球范围内运营商语音业务和固网业务下滑的事实，以及对自己被新的互联网产业“管道化”的忧虑。今年2月澳洲电讯收购两家中国SP公司，也是老牌运营商转型的一个案例。而从最新发布的年报来看，无论是中国移动还是中国联通，都有充分的理由在宽带数据通信和移动增值业务上投入更大的研发精力，当然，也将面临更加激烈的竞争。

制定游戏规则

运营商的研发之旅比设备商开始得要晚，但一旦启程，就走向金字塔的顶端。

“以前的运营商不做开发，但是现在开始制定游戏规则，即产业技术标准和规范。原因很简单，全球消费环境变得越来越个性化和小团体化，如果运营商只是被动地接受设备，是不能满足消费要求的。运营商主导产业标准是对用户负责，也是对市场负责，甚至从某种意义上可以说是类似‘消费者协会的角色。”陈志刚解释道。他们“每年向国际标准化组织输出300多篇文稿，已有多名员工在八个重要的标准化组织中担任领导职务，使中国移动一跃成为国际重要标准化组织的主导力量。”——在通过业务和产业研究增加收入的同时，前瞻性的标准开发有助于最终降低运营成本。

根据最新发布的年报，中国移动2008年度资本开支约为1，363亿元，仅网络优化的折旧费一项就占据了营运支出的33％。如果能在基础网络上有所节约，那么省下来的这笔钱也许有天会变作某项优惠套餐。

“做技术型的运营商”——曾经主导标准的设备商们感觉到了客户的变化。不久前，中国移动公布了2008年自主研发完成的TD-SCDMA三大创新成果：GPS替代方案、一体化天线和全新的上下行时隙配比。“这些难点问题我们提出了较长时间，但一直没有厂商集中攻克，因此中国移动决定自己挑头做。更重要的是，把握关键技术，也能增强运营商自身在技术上的话语权，不用再受厂商技术牵制。”中国移动研究院技术人员如是说。

只有制定游戏规则的人，才有可能驱动整个产业链，并得到一份好看的财务报告。但更多时候，游戏规则不是一个人可以主导的，尤其当起步晚的时候。

合作的引擎

中国移动研究院的愿景是“中国移动技术创新的引擎”。引擎需要提供强大的原动力。尽管目前研究院拥有500名左右员工，70％都是来自国家著名院校优秀毕业生，87％是硕士以上学历，但比起国际厂商在研发几十年的积累和投入，还是有些单薄。

在信息快速传播的时代，闭门造车已经不合时宜。对于准备后发制人的运营商来说，通过谈判实现知识共享、产业联盟不失为一条捷径。当2005年6月中国移动研究院提出了自主创新的全业务解决方案cM-IMS后，仅仅两个月，中国移动又与沃达丰携手推出了“HSDPA联合规范1．O版”，创造了推动业界技术发展的新模式。2006年9月，中国移动再次扩大合作圈，宣布与KPN、T-Mobile、沃达丰等六大全球移动运营商共同成立下一代移动通信网络(NCMN)组织。

最新的消息还是来自TD。据报道中国移动将拿出6．5亿补贴TD终端研发。但天下没有免费的午餐，这些企业除了要拿出令中国移动满意的方案外，还可能要与中国移动共拥知识产权。

今年1月5日，中国移动在海外的第一家研发中心——美国硅谷研究所揭幕时，中国移动研究院院长黄晓庆解释了成立的动机：“学习创新文化，建立创新的桥梁，联合创新的力量。”至于为什么冬天最冷时做研发持久战的准备，他的回答或许道出了运营商对研发价值的核心理解：“控制成本会在其他地方着手，但在创新方面，研发经费还是得投资。研发是重要的未来。”

华为的舞步

从深圳到班加罗尔

现年26岁的小朱是华为技术有限公司网络产品线的一名开发人员。去年11月份，她从深圳总部飞到举世闻名的“印度硅谷”——班加罗尔，参与网络管理中一个公共模块的开发项目，主要负责代码开发。

“这次采用的是敏捷开发或迭代开发，整个项目的很大一部分就是在印度开发的。因为在开发阶段国内和印度的工作相对比较独立，所以合作上没有太多的困难。”

班加罗尔集中了全印度35％的IT人才，既为微软、惠普这样的跨国巨头提供服务，也供职于华为、中兴这样的新兴力量。据小朱介绍，早在2003年，她所在的部门就在印度设立了分支机构，项目一般在印度开发，中方会派主力员工过去参与。事实上，1999年就成立的印度研究所是华为最大的海外研究机构，95％以上的员工都来自本地。

但这不是全部。从深圳坂田基地的F区到班加罗尔的研究所，只是华为全球化研发体系中的一个环节；同样和深圳连线的还有瑞典的斯德哥尔摩(无线技术)、俄罗斯的莫斯科(射频技术)、美国的达拉斯和硅谷(cDMA和WiMAX技术)等，以及北京、上海、南京、西安、武汉、成都等国内研发基地。

早在四年前，当华为酝酿着令同行刮目相看的UMTS分布式基站项目时，这张全球研发网就已经在忙碌的运作了。“天线是设在俄罗斯的研究所设计的，芯片是设在中国的研究所开发的，而工艺是德国工程师设计的，软件则是设在印度的研究所开发的。可以说是集世界最先进技术之大成”。

朝着市场的方向

在海外搞研发的好处是显而易见的，相比发达国家跨国

企业对低成本的青睐，华为无疑更看重人才、信息和对海外市场的支持力。

从1996年开始，华为在海外寻找新的目标，成功建立了100多个分支机构，面对全球化的客户和竞争，这只嗅觉灵敏的战狼需要竖起耳朵捕捉国际通信技术和产业领域最新的风吹草动，并随时准备跃身而起，将资源转化为战果。

2006年，美国研究所高级研究员Ted Olawuyi在接受采访时透露美国研究所的任务集中在三点：专注于采用高端技术进行差异化和有独特卖点的产品设计、关注cDMA和WiMAX标准的发展，以及根据客户需求制定CDMA产品的演进计划。后来的故事是，在cDMA的大本营美国，华为被leap选择承建芝加哥大区的CDMA网络，并签下了美国cOX的CDMA 1X和EV-DO合同。

“一个好的研发组织总是由客户需求驱动的。”Ted的这句话可以看作华为研发文化的一个注脚。当欧洲运营商为站点获取而发愁时，UMTS分布式基站也就提上了华为的议程，并利用全球研发网迅速送到客户面前。

然而，尝到了开放研发甜头的华为，绝不会止步于此。这家以灵活著称的高科技企业，在内部水平研发的同时，也在走向外部水平合作。

独舞不如共舞

2004年10月11日的《商业周刊》刊登了这样一篇文章《华为：不只是本土英雄》，称“该电信设备制造商要成为全球创新领域的竞技者”。虽然拥有国内最多的专利数量，但不可回避的是，从本土英雄到国际巨人，仅仅有20多年积累的华为需要站在其他巨人的肩上。

“至今为止，华为没有一项原创性的产品发明。”在2006年的一次大型项目论证会上，华为人对自己给出了清醒的判断，“我们主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距。对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入。”

相关的例子是CDMA技术。尽管华为在该领域拥有至少1200多件相关专利，但在刚刚过去的2009美国无线通信展上，华为发布的cDMA手机C5600还是采用了高通最新的单芯片QSC1110。

不过，比起是否绕开高通专利的老话题，更值得注意的是，华为被美国运营商Cox Communications选中，为其提供端到端的cDMA移动网络解决方案——曾长期徘徊在北美市场之外的华为又开始布下新的棋子。

“我们不能全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了。”华为人如此吐露心声。这不禁让人想起1994年华为第一次参加北京国际通讯展时打出的标语：“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”。十五年过去了，华为变了很多，世界也变了很多。

“由于技术标准的开放和透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。”——在这个“你中有我，我中有你”的时代，华为今后也许将更多地问：“Shall we dance?”

联想研究院：中国模式的世界延伸

在中国，民族企业能走上世界舞台的不多，能和国际品牌争锋的更少，但联想做到了。所以，联想一直是中国的骄傲，民族的骄傲。

25年前，11名技术人员、20万元人民币，催生了最初的联想公司。1996年，联想迅速跻身为国内市场销量第一的厂商，从白手起家，到全国P c市场占有率第一的企业，联想的确算得上一个“Legend”(传奇)。

2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。换标是联想国际化的开始，从这一刻起，联想升华了原有贸、工、技的路线，把创新凝聚为企业的灵魂。

创新机制；双头龙策略以直场为导向，以应用为依托

自出生之日起，研究院就有着明确的定位：“以市场需求为导向，以研发应用型科技为主，强调科技成果的可转化性，追踪行业发展的新亮点，进行自主开发和创新。”

要做一个在国际上技术领先的公司，就要优先保证技术创新上持续投入，这是联想创新机制的核心。目前联想拥有接近2000人的研发队伍，每年研发投入达25亿元。

在研发方面，联想已形成了双头龙的两级研发体系：一级是以中央研究院、先进系统设计中心、创新设计中心为龙头的公司级研发平台；另一极则是事业部级研发平台。公司级研发平台专注原创技术的开发以及支持公司业务发展的共享技术研发，而在研发进行的同时，事业部级研发平台紧盯市场，以保障技术能为市场所服务。两级研发平台“上拉下推”的良性互动，保证了公司研发能力和创新能力的不断提升。

要保障研发效果，研发人员在其中起关键作用。联想从创新机制上为研发人员提供足够的发展空间。以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，聚集了近2000名极富创新精神的世界级工程师、科学家和科研精英，组建起以中、美、日三地为核心的全球一体化研发团队，直接面向了IT产业最前端的技术。

机制创新：中国模式的世界延伸

将创新结果变成市场价值和客户价值——联想国际化的经验告诉自己，良好的应用创新有利于更快的打开市场，创造价值，而只有积累到更为充足的资本，才能有效推进创新的循环。

而现在，在高性能计算、信息安全和设备互联的闪联标准等方面，联想已经有了相当的技术积累。原创技术在为联想创造市场的同时，也直接创造了收益。杨元庆笑称，“联想可能是国内为数不多的能从专利赚钱的企业之一。”

与技术创新同步的是业务模式和销售渠道的创新。联想正在通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。“中国模式”将加速向全球市场推进。

联想在巩固了一贯擅长的以中小企业和个人消费者为主的“交易型”业务模式外，针对大中型企业和政府对产品和服务的不同需求，推行了关系型业务模式。“联想的双业务模式在国内已经取得了成功，下一步的目标是要把这一强有力的业务模式复制到全球其他市场上。”杨元庆对此信心十足。