如何认识企业的绩效管理

辛 静

摘要：企业进行绩效管理的目的及用途；企业绩效管理的的观念定位及理念；企业如何设计，建立，实施绩效管理；

关键词：目标工作管理绩效评价需要员工组织管理者

0

引言

绩效考核越来越成为企业管理工作的一项重要内窑，成为人力资源管理的核心工作。但其实施过程犹如走过场，结果如“鸡肋”，费时费力的空架子，形式化等评价屡见不鲜，难以有效激励和约束员工。是考核工具不准确，不科学?还是应用效果不佳?

1为什么要进行绩效管理：因为无论从组织的角度。还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮我们解决很多从前难以解决的问题。并能给企业和员工带来好处

1.1一个企业，一个组织要完成一定的工作目标，就必须将其分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。①它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。②组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。③组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成且标。为人员调配，培训和发展提供信息，来增强组织的实力。

由此可见，绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效的了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。

1.2是管理者进行管理的需要：绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

1.3是员工个人成长的需要：绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。①员工内心希望能够了解自己的绩效，并通过有效途径知道自己做的如何?别人如何评价?②员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。③员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。④员工需要有一个有效的途径进行反馈。

总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。

2绩效管理的观念与定位。不能孤立看待绩效评价

2.1绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.1.1绩效管理与绩效评价的区别：

绩效管理：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程：事先的沟通与承诺；

绩效评价：管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断的评估：只出现在特定时期；事后的评价。

2.1.2有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的整个绩效管理过程。

2.2系统设计：①评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。②绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。③要建立良好的，系统的绩效标准设定方法，要从工作分析中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。

2.3绩效管理的过程：在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。①被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。②评价者了解被评价者的绩效，评价要客观，公正。

2.4组织对绩效管理的理念和行动：设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。

绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。

3绩效管理系统：绩效管理是一完整的系统。绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤。即绩效计划。绩效实施与管理。绩效评估与绩效反馈面谈

3.1绩效计划：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识，在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺，管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，判断标准是什么?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?

3.2绩效的实施与管理：制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。

3.2.1绩效的评价：在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的缋效目标完成情况进行评价，评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。

3.2.2绩效反馈面谈：绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面：下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环，在这个循环中所得到的绩效评价结果具有多种用途。

4绩效管理的目的和用途

①提高企业的价值和竞争优势；②实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高；③定义和沟通对员工的期望：④提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来；⑤提供对好的绩效表现认可准则；⑥指导解决绩效问题；⑦岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到发展；⑧提供与薪酬决策有关的信息；⑨识别培训的需求。

5绩效管理国际战略：在世界领先公司中普遍通过五种模式成功地管理员工绩效。这些模式具有以下一些共同点

①紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。②客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。③员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。④不断反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看作是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。⑤记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。⑥简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。

虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。实际上，绩效管理体系是根据公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定的。

一个公司的绩效评估方法可以体现出领导者的价值观以及能力。如果领导者意识不到这一点，他们所设定的绩效标准就可能无益于公司规划未来的发展路线，也无益于给别人提供反馈，指引他们如何改进目前的绩效。