科龙多产品整合运作的营销组织模式变革

叶　宁

从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，从某种意义上等同于企业的合并，所以要首先做系统的思考。

背景：科龙组织转型面临的问题和挑战

当顾雏军2001年进入科龙时，科龙严重亏损，外销收入只有6000万美元。到2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42％。科龙总体销售收入在顾治理的几年中翻了一番，2004年已达到80多亿。

入主科龙后，顾雏军的战略思路是：通过全球OEM策略整合产业链，然后去全球市场上以技术长项、国际营销长项、资本运作长项，实现世界制冷行业的产业帝国。为此顾打算游说世界四大自色家电企业放弃200立升之下的冰箱生产权，把生产权全部给他。以1300万的冰箱产能，科龙完全有能力转向四大白电公司贴牌生产，并可以大大降低这四大家的成本。顾雏军对这四大家说：“我替你们打一场200升以下冰箱市场的全球仗，你们坐收渔利。在世界上我打你们的品牌，决不用科龙去冲击你们。”四大家基本被顾雏军游说通了，其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉，和科龙合作，05年3月双方已到了签字的阶段了。(如果不是郎顾之争带来了资金链的断裂等系列问题，顾雏军产业帝国梦就能得以实现。当然，这是后话。)

在营销战略上，顾主推多品牌运作和三四级市场开发。科龙推出新品牌康拜恩，以利用康拜恩冰箱低价位和高性价比的优势，迅速在三、四级市场建立新的销售渠道，渗透到容声网点的空白地区，迅速挤压三线低价杂牌，统一冰箱三、四级市场。并且以新产品来对经销商进行区隔，从而进行对经销商广度覆盖和市场深度开发，希望构建立体复合有序的渠道结构进行深度分销。与此同时，科龙还加大在三四级市场营销人员的安排：要求在基层的运作中需要有一人多产品运作的能力，在每一个地级市市场设立营销中心、MBA营销中心训练营，业务员要求本科以上水平，同时希望把中心主任培养成全品类业务的带头人和营销中心团队管理者。

对于战略的实施落地，科龙的整合营销组织是“形”整“神”散，表现在：

1、多头管理：总部层面没有一个面对分公司的整合管理部门，营销本部、总部各职能部门、董事长办公室分别对分公司下达指令，“不能形成一个声音对分公司说话”，导致分公司无所适从；营销中心层面同样面对多个产品经理的直接指挥，“多头管理”。

2、多分公司虽然搭起了整合营销组织框架，但在实际运作中，依然是按照产品线开展业务，并没有按照公司的整合营销意图开展工作：产品经理和相应产品线的主任助理承担着主要业绩指标。总经理和中心主任的职能没有强化，整合营销模式的优势作用没有发挥起来。

对此，我们的诊断是：科龙的营销管理层对战略转型的认识和思想准备不足，缺乏系统思考，组织的设计和管理不支持战略。

从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从人员成本、通路成本费用上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简改”，对整合面临的问题缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于准备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，人员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的问题首先做系统的思考。

一、项目的整体设计

顾是战略高手但是不是管理的高手，这种布局的实现难度很大，需要思路、管理概念，要有人才队伍，给我们的方案留下设想空间。

科龙当时的战略是自下而上对区域市场进行变革，将原来的单品独立营销队伍运作整合为一支队伍运作三类产品：冰箱、空调、小家电。由于科龙每一类产品都采用多品牌运作模式，从单兵运作向混合兵种运作的转变，在业务整合上以及组织管理模式上就显得复杂，整合的难度很大。项目从区域市场的绩效考核入手，从区域分公司人手，系统牵动整体的营销组织模式的转变。

1、项目的前提一营销的战略方向具有前瞻性

1)销售重心下移，进行三四级市场开发的布局。

2)多品牌细分覆盖消费者的需求，通过渠道的区隔进行资源的有效利用。

2、项目的内涵——如何基于新的营销模式构建营销组织管理体系

1)解决“营销模式没有能系统说清楚，思路混乱”的问题：三四级市场开发的营销策略需要的是多产品的协同运作，体现的是渠道为核心的营销模式的系统构建，首先需要的是营销组织的系统建设。

2)解决组织和岗位定位问题，以及相应的人事管理权限、业务指挥权限、资源使用权限、考核权限问题。

3)解决“营销队伍战略执行的意愿和能力都很低”的问题。因为管理者从大业务员向区域市场操盘手转变，要求的是区域网络规划、管理能力，同时要有带队伍的职业管理能力。同时业务员需要从原有的渠道压货灌水的能力向精耕细作区域市场的角色转换，企业也需要帮助经销商强化公司化运作或者从个体化的坐商向公司化运作的行商转变。

4)解决“管理技术的缺失”，表现在管理制度的技术和业务操作的组织标准化上。

3、项目的总体设计思路一一系统思考。点上突破

问题不是成堆的，问题都是成系统的，系统的问题需要系统的解决方案，首先是对战略要求的营销模式的系统理解，营销战略是营销模式选择的出发点。针对科龙的情况，我们确定了两点，一是进行冰箱、空调、小家电以及其他产品的整合营销，打造全品类业务平台；二是在提升一二级市场的竞争实力的同时，在地级市为中心的区域市场实现向乡镇市场渗透的深度分销。

三四级市场开发的深度和广度决定了渠道管理的核心地位，同时决定了基层对产品运作的效率是必须的，这种营销组织模式要求实现效率和活力的统一。为此我们在营销组织模式调整中确定了三点：按照“谁接近市场谁拥有权力，谁配置资源谁承担责任”的原则强调总部和区域基于授权赋能的动态平衡管理；强调直线的执行力和横向的协同力；强调区域市场整合性和品类专业性。

方案的实施不能影响经营，使经营停滞下来，所以项目的出发点是“战略导向，系统思考，问题导向”，由点及面，循序渐进。在方案实施计划中，营销模式首先是在区域市场营销组织模式上开展，以管理基础好的区域分公司为点上突破；试点区域市场取得成效后：在营销管理种子队伍培育后向全国滚动复制。按照每个月2个分公司，每个分公司配置2名内部讲师的编制，借鉴试点分公司可以推广的做法和经验，进行组织管理体系的推广，在推广过程中挑选优秀试点分公司，下发配套资源和权力。最后通过分公司的变革要求，推进总部的系统组织变革。

二、项目的实施阶段

(一)试点方案

鉴试点分公司试点可以推广的做法和经验，以绩效管理制度的推广为牵引，进行基础管理体系的推广；

3)在推广的过程中培养出以项目组成员为主的科龙营销管理的专业人才；

4)挑选推广优秀的分公司，配合总部的资源配置，深化有机性组织管理体系建设进一步规范总经理、产品经理营销管理的定位、责任和协同关系以及相应的权利；

5)进一步规范总经理到业务经理的绩效管理组织原则和组织程序，使得绩效管理的战略实施、人才评价目的更为合理有效；

6)对人事决策、资源整合使用权利进一步下放到分公司，同时下发工资分配权，改变业务人员薪酬结构，设立绩效工资，和KPI指标有效对接，对员工的行为规范进一步发挥牵引机制；

7)通过绩效管理的有效牵引，使得第一期的业务规范和操作手册真正对业务人员的工作开展起到指导、监督和检核作用。

三、项目的启示与经验

1、单品运作向多品运作的家电行业以三四级市场为战略重心的必然趋势

家电行业随着整个行业平均利润率的下降，当市场空间逐步变小，竞争环境日益恶劣时真正进入了微利时代，随着整个行业平均利润率的下降，当市场空间逐步变小，竞争环境日益恶劣时真正进入了微利时代，市场空间集中到了三四级市场。单兵作战把队伍铺上去，销量并没有真正的增加，反而企业出现冗员与人才短缺并存。市场空间的每夺利益小于内部竞争导致的不规模和不协同后，人力资源、经销商资源、终端资源的相互割裂就造成极度消耗与浪费。

跑马圈地的时代，市场的机会空间很大，市场空间集中在一二级市场。市场上驰骋的都是占地为王的枭雄，企业的管理就是简单的给地盘、给任务、不关注实现的手段，只关注结果，而且是分兵作战，卖彩电的有自己的队伍，卖空调的也有自己的队伍，在某种意义上是靠“人海战术”，是靠大量的资源投入，在市场空间潜力巨大、竞争对手无法抗衡的前提下，市场的效率得到充分的释放。

多产品协同运作，开发三四级市场，此时在于以单一产品运作研产销的模式在销售增量上已经没有优势，而且人员队伍的直接和间接成本的增加已经超过了市场和竞争增量的前提下，必须依靠整体的运作，特别是营销体系的整合运作，从队伍的整合到经销商资源的整合一直到终端资源整合要效率。但是大部分的企业没有意识到这是战略转型带来营销模式的变革，以及随之而要进行的营销组织模式的转型，所以只有口号而没有形成战略到策略到战术的有效落实和执行。

2、多产品协同运作。开发三四级市场，组织的要求是从市场效率的营销模式必须向管理效率的营销模式重心转移，建立有机性营销组织是必然的趋势

过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的，同一个区域市场，经销商、终端资源在企业内部各自运作的队伍中存在严重的内部恶性竞争。

转变营销模式后，营销成功的关键，在于一支携多产品运作的队伍对市场进行精耕细作；在于对经销商资源、终端资源进行精细化的组合管理，对客户进行分层、分类管理，抓住核心客户；经销商、终端资源管理要做到精细化、模板化、标准化，对经销商、终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理；在于对经销商、终端资源各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。但是各个基层的分公司基本都没有做到。

从单品运作到多产品协同运作，营销模式是从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约型，战略的实施路径的改变对组织方方面面的影响，要树立“整合需要协同效益，协同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的竞争环境中，家电企业转向多产品协同运作，要求企业从分兵作战的“人海战术”转向整体协作的“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。“精兵”，就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是本着“谁接近市场谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任”的原则，基于市场与客户进行授权赋能，进行营销模式转型后的组织建设。团队建设，就是要使营销人员从独自外出的猎手变成具有团队合作精神的“群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单—掠夺资源、无节制的资源投^转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效的多产品协作运作管理，要真正把营销资源上升到经营管理的层面，包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。