宝洁制衡沃尔玛

林红剑

最初，宝洁自恃拥有畅销产品而常常对沃尔玛态度强硬，而沃尔玛自认拥有无可取代的超级销售平台而不断压低宝洁的价格，经过几十年的博弈，现如今，他们已经成为零售供应链合作的典范。

想象一下，如果有一天顾客在沃尔玛超市内找不到他们熟悉的的产品，会出现什么样的情景？顾客习惯使用了多年的飘柔、海飞丝、玉兰油无处可寻，这样的突变会让很多顾客很不适应。相信比顾客们更不适应更着急的是沃尔玛和宝洁的经理们，因为，他们为此损失的不仅仅是营业额和销售量。

沃尔玛，全球最大的商业零售企业；宝洁，全球最大的日用品制造企业。他们双方都是从小镇走出来的，在过去几十年间创造了零售供应链合作的典范。

一项统计显示，每年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

就是这样一对相互依存的伙伴，他们在合作道路上并非一帆风顺。最初，宝洁自恃拥有畅销产品而态度强硬，而零售商沃尔玛自认拥有的超级销售平台无可取代，也拥有不断压低价格的筹码。双方就这样在相持和博弈过程中走过了几十年。

今天，宝洁与沃尔玛之间的合作已经打破了魔咒，实现了双赢的局面，开创的“宝洁——沃尔玛”模式，成为之后许多加工制造商和零售商纷纷效仿的经营模式。

各为其利，各自为王

宝洁作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。

在与宝洁合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和保洁的合作制造了障碍。因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易低头，也是人之常情，而这样的人之常情，却是不利于企业发展的。

在与供应商的关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。

沃尔玛公司甚至告诉采购人员：你们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，你们应该为顾客争取到最好的价钱，永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价钱能赚钱，我们只要求供应商给出最低的底价。

面对如此强硬的合作伙伴，宝洁公司如何抉择？合作是大势所趋，要想进一步发展自己的业务，宝洁必须拿下这个初具规模且前景无限的零售商。

宝洁公司认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去，沃尔玛的采购主管却扬言说：那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。“冷战”就这样造成，并且在持续。

主动出击，胜于无形

然而，双方也很快认识到，这样持续下去的对抗，对谁都没有好处。盈利，永远是企业经营的首要目的。哪怕是再强大的企业，都不可能是独挡一面的，必须想办法解决这样的相持局面。

宝洁首先站了出来，主动出击。公司高级职员亲自拜访了沃尔玛，经过商议，双方建立了一个全新的供应商——零售商关系。这就是著名的“宝洁——沃尔玛模式”。这一模式后来也被称为供应链协同管理模式的典范。

供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

“宝洁——沃尔玛模式”中，对于宝洁公司方面，只要开发并给沃尔玛安装一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的的销售量、库存量、价格等数据。

这样就能够使宝洁公司及时的制定出符合市场需求的生产和研发计划。

对于宝洁来说，这样的一个模式，最有利于的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产及运销计划，从而大幅提高经营效率。

作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。

同时， 沃尔玛还会对宝洁产品的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来。

看似简单的信息分享，对于生产制造商的成本控制和生产计划是十分有利的。信息就是资本，在高度信息化的时代背景下，拥有了信息就等于拥有了财富。这种无形的财富，为宝洁公司带来了无尽的利润。

与沃尔玛的合作最终得以实现，看上去似乎是宝洁的妥协，可是，在这场博弈中，却打破了零和博弈的局面，真正实现了双赢。强强联手，对于沃尔玛，对于宝洁，甚至是消费者，都能从中获利。

这场博弈中，从最初的“冷战”到之后的双赢，宝洁选择了主动出击，首创了“宝洁—沃尔玛模式”，让“供应链”这个词家喻户晓，也达到了宝洁制衡沃尔玛之目的。从沃尔玛分享的信息，让宝洁的生产成本降低，同时也就能达到沃尔玛的降价之要求，无形中也为宝洁产品的市场覆盖提供了途径。

因此，在这场博弈中，宝洁成了更大的赢家。