金融危机下中小物流企业营销对策分析

蒋国萍

摘要：随着金融危机向实体经济的蔓延，物流需求萎缩，市场竞争加剧。占我国物流企业大比例的中小物流企业，面临剧烈的冲击。针对中小物流企业的现状，文中提出了物流服务市场定位策略，企业战略联盟策略，以及营销保障措施策略。

关键词：金融危机中小物流企业营销

中图分类号：F253

文献标识码：A

0引言

随着国际金融危机向实体经济的进一步蔓延，美、日、欧三大经济体陷入全面衰退，世界商品交易总额下降。目前中国的外贸依存度已经超过60％，在2008年全年进出口增速17.8％，是7年来首次低于20％。2009年国外需求的进一步萎缩导致中国出口规模继续下降，贸易形势更加严峻。国际贸易的进一步萎缩也加剧了国际市场激烈竞争，导致全球范围内贸易保护主义威胁增大。物流行业业务需求减少，而经营成本却不断上涨，我国物流企业中，95％为中小型企业，众多抗风险能力差的中小物流企业面临着很大的冲击。

1物流服务市场定位策略

1.1金融危机下，物流市场竞争激烈随着物流市场全面开放，外资企业独资步伐加快，我国企业纷纷走出“国门”，参与国际竞争。由“引进来”和“走出去”引发的物流竞争新格局，意味着我国物流面临国际化竞争的压力。根据加入WTO的承诺，从2005年12月11日开始，我国涉及物流的领域全面开放。德国DHL、美国UPS、美国FEDEX、荷兰TNT等世界物流巨头均在中国展开了市场网点的铺设竞赛。优势物流资源向强势企业集中；行业平均利润进一步降低，品牌和服务的竞争将更为突出；一些规模小、实力弱、不具备经营特色和服务优势的企业，不得不重新明确市场定位。中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发认为，政府相关部门有必要对物流业的准入进行规范，防止外资企业对某些领域形成垄断，摧毁我国本土中小物流企业。

随着国际金融危机对我国实体经济的影响逐步加深，物流市场需求出现萎缩，近四成物流企业利润下滑，亏损企业数量明显增多，亏损的数额明显增大，形势比较严峻。并且由于国际市场业务量剧减，许多外资物流公司纷纷将市场竞争的重心挪向中国市场，采取大幅降价，低价，亏本销售，加剧了对中小物流企业的冲击。

1.2实施顾问式营销策略对于中小物流企业来说，在实力有限的情况下，选择集中进攻重点的战略，也就是实施一对一服务的顾问式营销，才能做到服务专业化，具有市场竞争力。我国知名的民营物流企业一宝供物流的发展历程就是最好的典范。其服务网络建设根据其大客户一宝洁公司的市场营销战略来配置的。

顾问式营销，应以客户经理为核心组成项目组，分析客户特点和需求，为其提供个性化的方案。通过分配专职物流营销人员专人与特定客户不间断地沟通，了解客户需求、抱怨、期望等并提供该人员职责和专业范围内的完善服务，实现全方位的高度人性化的物流增值服务。

2战略联盟策略

中小物流企业之间建立联盟，企业可以与商贸、运输、仓储、货代、联运等企业联合，创建和做大物流市场，培育和做强第三方物流市场主体。同时要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。建立战略联盟是被理论研究和实践得比较多的一种方法，即以合作竞争为原则，将具有不同物流环节运作优势的企业联合起来，实现在更大的范围内的资源整合，这样不仅可以节约自身投资，获得更大的效益，还可以优势互补，产生整体竞争优势。联盟可以通过投资入股等方式实现，投资、股份都不是目的，而是体现联盟的实际行动和利益共同体的运作。

物流企业要以此深入生产企业的经营管理现场，为企业的原材料采购、运输仓储、流通加工、成品配送等提出系统的物流解决方案，共享信息，参与企业的经营决策，实现物流服务的个性化，提高物流服务的增值性和生产企业的成本，可以有效提升物流企业的竞争力，稳定市场份额。同时，让生产企业参与物流过程管理，使其适时了解和掌控自己的物流状态，这不仅提高了物流企业自身的效率，还强化了生产企业与物流企业的联盟关系，同时提高了物流服务竞争的门槛，对潜在客户形成有效的吸引。

3营销保障措施策略

尽管营销策略的制定实施对于一个企业的生存和发展是至关重要的，但是即使最恰当的营销策略，缺少得力的保障措施，也有可能会遭遇意想不到的困难，影响实施的进度和效果，难以取得最终的成功。因此，必须采取必要的保障措施，来促进和保障营销策略的顺利实施。

针对中小物流公司所进行的分析，以及营销策略的确定，并结合企业的资源和外部状况，必须全面提高企业的应变能力、服务能力和资源的利用率，具体有以下三点：

3.1加强信息化管理的策略中小物流公司还应该更加注重物流信息化的建设，除了加强互联网的产品展示建设，还应该将产品开发、具体订单的产品库存数量、物流状态、物流流程的每一环节、每一时点的图片、数据等信息即时在线上网，并要求客户动态浏览，提出流程或者物流状态的改进意见。

首先，采用专业软件，对整个物流过程实现动态的数据分析和管理。不仅就物流状态中的火车、汽运、空运和海运的每周每月的成本有逐单详细记录和分析，对于相应的各单同区域港口的物流效率作详细记录分析，还可以以此评估各物流人员工作效率、工作闲置时间，优化工作内容，并对服务传递和流程进行弹性和柔性管理。

其次，中小物流公司为了避免初期全面铺开供应链式服务导致成本过高，可以先专门针对高附加值客户，如互联网水平较高的美国、欧盟地区展开试点，尤其是针对需求专业程度和复杂程度，率先开展双向最优化的试点，待服务流程成熟和技术掌握后，再根据其他客户的具体定位情况推广。

3.2坚持技术创新的策略中小物流企业应该增加科研投入，保证每年研究开发经费占营业额的2％以上，实现物流企业技术创新基金的自我积累和自我发展。企业的技术创新能力已成为市场竞争成败的决定因素，如果没有自己的核心技术和技术创新能力的支撑，企业就只能永远处于产业链的最底端，甚至被市场抛弃。

许多中小物流企业目前也十分重视技术创新，而且也加大了相应的投入，但是在政策上还没有系统、完善的措施鼓励技术创新。物流公司应该实行科技人员待遇适当从优。鼓励探索，通过政策、环境和优厚待遇留住人才，完善机制，营造良好的创新氛围，培养技术开发带头人，产品开发主设计师，对业绩突出者在职务晋升、出国培训、国内进修给予优先，逐步积累并拥有雄厚的人才储备，为技术创新提供人力资源保证：坚持开放战略，实行企业与科研院所相结合，并与供应商相结合，进行国内外多领域、多渠道的技术交流、人才培训和合作研究，充分利用合作方在高端产品、关键设备上技术成熟、工艺先进的优势，实现优势互补，科技成果产业化。

3.3人员的选择、培训、考核及激励的策略

3.3.1选择主要选择活动能力强，社会关系广，事业心强，责任心和忠诚度都高的人群，以实现队伍稳定与各项业务较快发展的统

一。

彻底打破用人唯亲的现象，部门经理实行公开招聘、着重考虑熟悉客户所属行业人才以及客户所在地周围人群的方式，严格选拔，真正启用有能力的人员，在员工中有一定威信的人。服务对象的专一化也给部门经理带来了充裕的营销时间，业务营销也由原来的广种薄收变为精耕细作，能够满足客户对服务的多样性和个性化要求。

3.3.2培训企业物流的重点从竞争的散户分销配送转变为现在的以大客户为中心，特别是随着客户对服务、管理、咨询一体化的需求增加，员工业务素质低的问题越来越明显。金融危机爆发前，企业忙于做业务没有时间对员工培训，现在业务减少，可以对企业内部员工进行培养。

物流人才的培养形式有两种：一是高校的专业教育，二是上短期的培训课程后，考取物流职业资格证书。企业对富有实践经验的高级管理人员，通过物流基础理论、物流应用实务、物流专题研究、物流项目筹划和物流方案论证等环节的培训。培养出懂理论、会筹划、善决策的高级物流管理人才。还可以与其他企业相互组织各公司高层专业人才之间的专题学习、参观、交流，提高决策能力。

对基层员工的培训，从提高岗位技能和职业素养，广泛开展物流培训与教育。可以让每个员工深入了解当前发展现代物流的紧迫性、可行性，物流行业和公司最新的动态和政策。因为基层人员是客户可以直接接触和了解公司的窗口，他们的形象决定了能否得到客户的满意和信赖，直接关系到企业效益的好坏，与树立公司的信誉息息相关。公司可以采取以下方式：到厂家或社会上聘请物流和管理精英为他们讲课培训；通过现场观摩的方式，不断提高员工的综合素质：组织业务竞赛和测验，互帮互学。

3.3.3考核和激励中小物流企业目前面临的最为紧迫的压力是物流业务萎缩，尤其是2008年年底以来，下降趋势更为明显，这就使整个行业已经处于微利甚至亏损的境地。企业应充分调动部门经理和员工发展物流业务的积极性，制定物流业务发展奖励办法，给予不同等级的精神奖励、物质奖励和政策倾斜。

制定有效的激励政策，让他们真正得到实惠：对收入实行高提成制度。还可以对部门业务收入实行差额承包制，即根据各个部门所服务行业和区域的不同，以及业务发展淡旺季的不同、经济收入不同等，制订出每月高中低档次的业务收入计划，由部门经理或业务人员自己根据实际情况差额承包，按月进行任务完成情况和回款情况的考核，对完成当月业务收入计划并且回款率达到一定标准的人员，按高档、中档、低档标准进行奖励，费用从物流公司费用中支出；对完不成计划或者回款率较低的人员，按照差额的一定比例扣减个人收入。

我国众多的中小型物流企业普遍利润低、收入不稳定、基础设施配套性和兼容性差，信息化建设也不健全，严重制约了企业的快速配送和生产。但是中小物流企业运营成本低，灵活性高，可以通过有效的营销手段，形成自身发展的个性化模式。随着金融危机的探底，在经济发展回暖的阶段，借助外界大环境的有利变化，提升企业市场竞争力。