金恺 始自摩托罗拉的蜕变

从摩托罗拉、诺基亚到目前的LG，金恺也从一个执行者蜕变为目前的行业推动者

金恺在摩托罗拉工作的时间不长，但足以成为他步向辉煌的基石。

金恺进入摩托罗拉是在2001年秋天，恰逢中国加入WTO前夕、摩托罗拉在北京召开全球董事会。当时，董事会确定了摩托罗拉中国在华长期发展战略，计划把中国建设成世界级生产基地和世界级研发基地。除大力发展无线通信之外，摩托罗拉还将积极发展数字集群通信系统、半导体和宽带业务。

从这些魄力非凡的战略目标也可以看出当时摩托罗拉中国区的鼎盛。那时的摩托罗拉是外企扎根中国的典范，多次蝉联“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。紧随摩托罗拉之后进入中国的英特尔、诺基亚、微软和惠普等，都纷纷效法摩托罗拉的本地化策略。

“摩托罗拉那时候是一个非常辉煌、如日中天的高科技公司，用四个字来形容即博大精深。”目前担任LG移动事业部副总裁的金恺回想起来，对自己的老东家仍然充满了溢美之词。

站在巨人肩膀上

金恺当时在摩托罗拉的职位是西区的销售总监，负责摩托罗拉手机产品在西部12个省的市场销售。在此之前，金凯从事的并非是通信产品的消费品行业，因此摩托罗拉的管理经验让他感受良多。

“我加入摩托罗拉团队之前，对通信行业没有太多经验，因此真正适应环境需要一段时间。而且当时我在成都，和总部的市场、财务、售后部门有大量的沟通工作，因此要和不同的部门协调，这是一个非常锻炼人的工作。”金凯坦言，摩托罗拉让他迅速积累了很多管理经验。

另一方面，金恺受益颇深的地方是当时在摩托罗拉的环境下，有机会接触到最前沿的市场调研报告，“就像到了一个最先进的实验室，迅速地真正了解到这个行业最前沿的东西，如同站在了一个巨人的肩膀上。”金凯表示，如果在一个比较小的企业，需要自己去摸索，发展就会很缓慢。

在摩托罗拉的近两年时间，金恺发现，大家对于作为一个摩托罗拉人的自豪感很强。“当时摩托罗拉正处于巅峰时期，吸引了很多优秀的人才。”——这也是金恺决定到摩托罗拉工作的主要原因，“就是希望和我差不多的人一起合作，和优秀的人成为同事，这种感觉是蛮不错的。”

2003年，迅速成长的金恺被诺基亚聘任为北方区总经理，于是选择离开了摩托罗拉。在采访中，金恺对记者表示，当时“在摩托罗拉感觉一切都被安排好了，大家只要按部就班工作就可以了。但我还是希望多一些挑战，把我在摩托罗拉所学到的东西应用到新的公司。很多机遇都是机缘巧合的，就像我现在LG一样，我一直希望不断有所提升，不希望重复自己。”

金恺的积极追求，让他的职业角色也不断发生着变化。“在摩托罗拉，我是执行者；而在诺基亚一半是执行者，一半是推动者；在LG我更多的是扮演推动者。”

摩托罗拉更像一个激情选手

如果你关注当前的网球比赛，有网坛天王之称的瑞士选手费德勒和西班牙激情选手纳达尔的比赛肯定是你最期待的场次，就像十年前的桑普拉斯和阿加西之间的精彩对决，一方代表着精准、高湛的技术，另一方则代表着激情和冒险。而诺基亚和摩托罗拉就是这样的竞争对手。

金恺分析，摩托罗拉更像是一个技术导向型的公司，并以个性、冒险的风格著称；而来自北欧的诺基亚是一家以稳健的做事流程，依靠团队取胜的企业。

“就像网球比赛，诺基亚更多的是精准，稳定的发挥，摩托罗拉更像是一个爆发性的、激情的选手。这是两者之间比较典型的差异。”金恺总结说，这也决定了两者的命运。

因为稳健，诺基亚几乎很少犯错，而喜欢冒险的摩托罗拉则经常犯下错误。

2002年，金恺在摩托罗拉期间，当时摩托罗拉的全球总裁迈克过早地预言了3G时代的到来，于是摩托罗拉在欧洲和美国市场花下重金拍卖3G牌照，并将公司内部很多资源都投入到3G的研发上面。“他太相信技术了，没有去理顺当时现有的产品，没有去了解消费者的偏好的习惯。因此2002年、2003年，摩托罗拉的产品线非常少。”金恺说，

2004年迈克离开摩托罗拉的时候，这家昔日的通信业霸主已经出于下风的位置，完全被诺基亚所超越。新总裁爱德华•詹德的到来也不能改变摩托罗拉下滑的颓势，“他主要是做一些短期的措施，仅仅对短期的财务报表有所帮助，并没有加大在产品的研发投入上，仅推出一款V3。2007年、2008年，已经是有心杀敌无力回天了。”

摩托罗拉的犯错也把自己的市场份额拱手让给了后来居上的诺基亚。当时诺基亚的全球总裁是来自芬兰本土的彭培佳，金恺认为，彭培佳是全球通信市场上最伟大的CEO之一。“他的信念是技术的领先不是最关键的，而是在合适的时间、在合适的市场推出合适的产品，因为技术的东西不确定的因素太大。”金恺表示，就像目前流行的3G概念，消费者不会深入研究背后的所谓技术标准，而是关注自己所能使用到的功能——仅凭借这一理念，诺基亚迅速超越了摩托罗拉，而后者则由于判断的失策陷入了困顿之中。

与诺基亚和摩托罗拉相比，金恺目前所服务的LG手机部门有着明显的区别。“LG的国际化正处于刚开始的阶段，而前者已经走完了这一个进程。更深层次的是LG刚刚从生产型的企业转化为市场营销型企业，LG正处在转型的过程之中。”

金恺表示，LG的总裁也问过他这一问题：诺基亚和LG之间最大的区别是什么？他回答说，就像一场足球比赛，诺基亚的队员都知道自己在什么位置，并且能在关键时刻及时到位；而LG的队员尽管有意识，但并不能及时到位。“市场营销型企业的分工协作程度非常高，必须配合得好，才能成功。LG在这方面刚刚开始。”

新东家LG的发力

1996年才真正进入手机行业的LG，尽管被视为后来者，但它的迅速成长不禁令人侧目。

2001年，LG在CDMA领域取得了初步的基础之后，进入了GSM领域。刚刚过去的2009年第一季度，对于LG来讲，是一个非常值得纪念的时刻，因为它超过了摩托罗拉和索尼爱立信——根据LG在2008年数据，手机的发货台数超过了1亿部，占据全球手机市场的10%。尤其是在美国市场，LG从最开始的名不见经传的小小制造商，到目前占据了20.9%的市场份额，仅次于三星公司。

LG在中国市场也开始发力，进入2009年以来，LG的手机销售量同比增长了30%。金恺表示，LG今年对整个品牌的推广和投入都很大。“我们将对中国手机市场投入10亿元，这是LG移动进入中国市场以来最大一笔对华年度市场投入。它包括两个方面，一是研发投入，另一个是品牌投入。我们要从研发和品牌两方面入手，确保我们拉大和其他厂商的差距，在中国市场成为全球五大手机品牌中的前三甲。”

金恺承认，LG在手机市场上还是处在逐步学习的过程，但经过多年的积累，它已经进入到加速度的阶段，尤其随着中国3G市场的启动，定位于中高端市场的LG显然迎来了自己最好的时刻。

但金恺强调，制胜的最终还是依靠产品。“我希望LG的成功路径，必须靠产品。如果单纯从这一角度，我更倾向于摩托罗拉那样的做事风格，必须有一些杀手锏的产品，敢于创新。如果重复诺基亚的模式，不太可能取得成功。”

事实证明，LG的选择是正确的。从LG的巧克力、冰淇淋、曲奇等系列创新产品来看，这家年轻的手机生产商已经熟谙了消费者的心理，这也让人们对它充满了更多期待。