管理文摘

组织提升篇

容易出错的战略

美国学者用两年的时间，针对过去25年来750个失败案例进行研究发现，企业的失败往往源于错误的策略，而不是运气不佳或执行不力。其中有7个策略很容易导致失败，企业应多加小心。

1.多元化。1+1=3是很吸引人的概念，但是一加一有时候也等于一。上世纪80年代，西尔斯百货就是因为购买了某集团旗下的不动产服务与某证券公司，而栽了跟头。西尔斯认为，来到西尔斯购买电动工具的人，也会同样购买理财工具，这岂不荒谬？

2.财务工程。有的时候，企业会想出短时间有利，却无法持久的策略。上世纪90年代，GreenTree财务公司以30年的贷款期限为产品推广移动房屋，而一般标准期限是15年，因此在短时间内火了起来。可是，移动房屋的寿命只有10～15年。使用三年后，价值5万美元的房屋可能只剩2.5万美元，可是却有4.5万美元的贷款要还。太多的违约拖欠，使得该公司走向破产。

3.收购。有些企业会认为收购许多小企业成为一个大企业，运作会更有效率，后来才发现其复杂度让人难以招架。

4.固守本业。企业有时候坚持守住核心事业，实际却是忽视了威胁的存在。柯达早在1981年就知道数码产品的存在，但是却固守传统底片业务。结果让富士和Agfa两家公司有机可乘，柯达因此也损失了75%的市值。

5.相关多元化。企业总认为拓展领域可以为自己带来利益，但有时它们高估了自己能为市场带来的价值，也低估了其复杂性。Laidlaw的专业原本是校车的营运，它以为也可以将这个专业转移到救护车上面。但事实上，救护车是医疗服务产业，受许多法规的限制，最后带给公司18亿美元的损失。

6.不够快的科技。使用资讯科技虽然是可以带来高利润的策略，但有时却低估了其他竞争科技发展的速度。

7.并购。当市场成熟时就可以合并，这是市场的规律。但有时候，企业只专注于从对手手中购进的资产，而忽略了一同购进的问题。

因此，要了解策略是否走对方向，必须引进不同的意见，比如鼓励员工提出建议。

金 灵 摘自《CEO》

能不能不裁员

如果公司现在正在计划裁员，可以考虑四种做法，将负面冲击减到最低。

第一，公司在决定裁员之前，不妨先跟员工讨论，是否有避免裁员的做法。站在第一线的员工，往往知道主管所不知道的省钱方法。

第二，公司可以寻找自愿离职者。不过这样做的时候要特别小心，因为比较有价值的人才，通常也比较有信心能够找到更好的工作。如果他们因此求去，公司反而会失去好员工。在征求自愿者前，主管应先跟员工讨论他们在公司的可能未来，让有前途的员工想留下来。

第三，公司可以重新配置人员。在同一家公司里，可能一个部门需要裁员，而另一个部门却需要招聘新人。不要一边走了老员工，一边又进来了技能和经验差不多的新员工。整合各部门的需求，思考本来要被裁员的员工，能不能调整到需要人手的部门，以省下裁员和招聘所需的双重花费。

第四，如果裁员只是为了应付短期的窘境，公司可以提出“暂停”的做法。例如：有些员工会很乐意申请停薪留职去充电。如此一来，公司立刻减少了薪资的支出，可以度过难关，同时也留下了人才。当经济回暖时，还能用到这些员工。

成 渝 摘自《今日管理》

认清绩效评估的陷阱

1.主管与员工在面对绩效评估时，心态完全相反。这时，主管要讨论的是员工哪里需要改进，而员工则视绩效评估为谈判薪资和升迁的沟通渠道，这就使得双方处于对峙关系。

2.薪资并非取决于绩效。理论上绩效好能够带来加薪，其实不然，因为加薪取决于主管，还有主管的主管，同时也与经济环境，以及预算有关系。

3.所谓的客观都是主观。很多绩效评估都建立在“客观”的评论上，然而，每个人站的高度不同，看到的东西也可能不同。

4.绩效评估并非全体适用。大多数绩效评估的表格是事先设计好的，因此，员工被评估的项目与个人工作能力的关联很少。进行绩效评估时，主管应该依据不同的工作性质，设计不同的评估项目，而不能一概而论。

5.个人发展会受到阻碍。因为绩效评估的关系，主管永远是员工需求协助的最后人选。员工并不希望自己的弱点表现在主管面前，成为日后主管评估的依据。

6.破坏团队。主管都知道，企业有效运作的关键在于良好的团队，而良好的团队建立在主管与员工的良好关系上。可是，绩效评估破坏了这层关系。绩效评估让主管拥有了所有的权利，因此没有把自己放在团队里，和团队一起打拼，共同负担成败的责任。

7.误以为绩效评估可以带来企业改善。很多绩效评估其实是一场虚假的对话，缺乏诚意和信赖关系。

因此有专家建议，将评估绩效重点放在未来。双方视彼此为工作伙伴，沟通也不是一年只进行一次，任何时候员工或主管只要觉得彼此合作不协调，都可以进行。只有建立起互信的关系，在他们需要的时候，才能够得到回馈与协助。

金 灵 摘自《EMBA》

顶级奢侈品过冬百态

美国贝恩公司近期发布了一项关于全球奢侈品消费的报告。结果显示，2008年全球奢侈品销售增长速度仅为3%，增速远低于2006年的9%和2007年的6.5%。报告还预计，2009年奢侈品市场将面临6年来首次衰退。

各大奢侈品集团的日子自然不太好过。香奈儿公司中止了200个短期合同和代工合同；英国宾利集团将暂停生产6～7周；路易威登将公布年度营业结果，据分析家初步预测，其2008年年底销量近于零增长。

时尚东风渐劲

作为第三大奢侈品消费国，中国俨然成为众多奢侈品品牌的避风港。从各奢侈品品牌公布的数据看，阿玛尼在中国区域的销售保持着24%的增长，而在美国仅为7%。PPR奢侈品业务去年第二季度增长8.8%，而在中国则上升83%。

打不打折是个问题

经济不景气环境下，各奢侈品品牌均面临打折还是不打折的博弈。香奈儿于去年11月率先亮出涨价招牌，而且一涨就是20%，充分显示自己产品的保值性。范思哲也高傲地宣称坚决不打折。但是，随着这场危机的日益渗透，奢侈品牌们终于耐不住寂寞，香奈儿、范思哲、 Christian Louboutin等奢侈品公司正在美国削减商品价格，幅度从 8%～10%不等。在北京，CBD区的奢侈品品牌特卖会上，FENDI的皮草大衣在地上被抢购的“贵妇们”踢得惨不忍睹。在香港，消费者在打出超低折扣的LV、GUCCI专卖店门口排起长队。

这些生意火了

尽管西方奢侈品消费者们大多缩减了消费预算，但东方的富豪和喜欢追逐名牌的白领们，却看到了海外“血拼”和“抄底”的机会。

欧元、澳元大幅贬值和年末各种促销活动，使海外代购的生意日益红火。以上海一家专业奢侈品代购网站为例，去年年末两个月，其营业额每月增长均超过 20%。甚至连澳大利亚、美国等海外留学生都做起了奢侈品代购生意。

菲 婷 摘自《成功营销》

不景气的营销新法则

比起几个月前，消费者对于买东西有了非常不同的感觉。现在大家购物会先做好计划，价格也会多比几家，甚至能不进商店就不进商店，进入了一个新的简朴主义状态。所以，很多企业要求在拍摄新的广告时，放弃奢华的豪宅场景，而选择普通民众的住家，避免让消费者觉得，只有有钱人才买得起。

分析认为，在大环境下，能够表现好的，是主打物超所值的产品。而价格说低不低、说高也不高的产品，面对的挑战最大。因为低价格竞争的产品要做的事情很简单，就是专心把价格压到具有挑战力，产品品质只要过得去就好。而高端品牌，也没有太大的问题，因为无论景气与否，有钱人一直都存在，他们还是会持续购买。处于中间价位的产品最伤脑筋，因为目标客户群正好是受不景气影响的人，他们很容易转变成为寻找低价格的消费者。

明尼苏达大学营销系主任约翰指出，当经济情况下降时，消费者不仅减少购物的数量，同时也会在购物品质上让步。以前许多公司不敢过于强调物超所值，担心品牌被“平价化”，而现在却不得不这么做。

因此，现在一个价值13美元的DVD影碟，被包装为“在家狂欢电影夜”，以吸引消费者省下一家大小的电影票。而一辆价值60美元的自行车，则会被标榜为“流行的代步工具”，以抢攻想省车钱、省油费的广大民众。

金 灵 摘自《EMBA》

营销策略财务化之法

营销作为企业经营的核心环节，也是企业资源投入巨大的部门，在危机中，更需要快速调整营销策略，转变以往侧重于销售量及增长率为核心的经营策略，转为牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线。财务化的营销策略大致分以下几种方式：

1.合理快速降价式营销策略。企业应果断降价，降低产品的毛利率，以薄利多销的方式来快速销售，提高销售周转率，增加销售量，加快消化库存量，回笼资金，以量的扩张来保障一定的赢利能力和安全的现金流。这样的营销策略对房地产企业、服装业、食品业有较好的适用性。

2.节衣缩食式销售策略。如果面对的是需求总量绝对萎缩的市场环境，企业再怎么降价也是徒劳无益。企业能做的销售策略就是收缩战线，退出无量无利区域，保留有利润或有潜力的市场，以不亏损和少亏损为导向，保存现金实力，保持产品的品牌影响力。

3.以利润为中心式销售策略。企业要谋求产品结构的最佳组合，强调投入产出比，而不是以单纯的销售量为出发点来安排配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出率最好的销售方案。同时需要改变对销售区域和销售经理的绩效考核制度，以效益为导向引导销售人员的销售方式。

4.渠道创新式营销策略。对以出口为主的中小企业而言，为在危机中求得生存，惟有快速找到新的产品销售渠道，才有可能解决产品的出路问题。在新开拓的市场中，企业一定要做好商业调查和财务风险评估，评估、核实新区域客户的商业信用，以确保货款资金的正常回收，降低出口货款损失。

缘 心 摘自《销售与市场》

自我成长篇

亲和≠无能

人类出于进化的需要，时常要做出有关生存安全的考量和决定。比如每次遇见陌生人，我们就会本能地思考这两个问题：此人对我有何意图？他是否有能力达其所图？由于我们没有能力迅速判定他人的真正本性，所以有时难免会得出错误答案，根据假想的标准来衡量他人“行为意图”的强弱和“能力水平”的高低——简单地说，就是揣摩对方的“亲和力”和“能力”。

最近的一项心理研究调查了来自二十几个国家的数千人，结果显示，上述思维方式非常普遍。此外，大量研究表明，对他人亲和力和能力的评判结果决定了我们是否愿意与对方交往，以及如何交往：我们喜欢帮助我们认为“亲和”的人，而拒绝那些“冷漠”的人；我们希望与我们认为“有能力”的人合作，而忽略那些“无能”的人。然而，我们在评判他人亲和力和能力的过程中，不可避免地会受到种族、性别和民族偏见的影响。

因此，在决定哪些人该相信或怀疑、该维护或抨击、该聘用或解雇的时候，我们往往依据的是错误信息。近几年来，哈佛商学院的埃米•卡迪和他的伙伴们在研究中阐述了亲和力/能力模型，并据此对大量行为做出了解释。例如：人们为何对老人抱有好感却缺乏尊重（因为人们认为老人虽然亲和，却没有多少能力）。而流行的心理学“成见观”——即人们就是喜欢“同类”，而不喜欢“异类”——却对这类态度解释不通。对管理者而言，错误的亲和力/能力判断会让他们错信不可靠的下属，低估潜在的重要人际关系，并削弱公司在建设高效团队、选择有利时机，以及留任优秀员工方面的能力。

那么，管理者该如何利用亲和力/能力模型来更好地做出评判呢？他们提了两点建议：不要图省事。实际上，每个人都会依据脑中的偏见做出仓促判断。但是，当管理者在进行人事决策时，他们应该谨慎选择评估对方的方法，避免仅凭对亲和力和能力的偏见来评判他人；把两个方面分开来看。这并不是零和游戏——亲和力和能力并非互不相容。管理者应该问自己这样的问题：那个能力出众的技术人员是否也具备对公司有益的社交或客户技能？这些简单考查可以帮助管理者打破社会分类框架，发现一个人的真正才能，从而避免因判断失误而造成重大损失。

九 州 摘自《公司》

如何挑选副手

领导的副手作为领导班子的一员，除了必须具备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：

1.全局观。作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级干部无异。领导也可以对其进行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。

2.应替领导承担部分责任。领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想，并不怕开罪于人。如果把矛盾都上交给领导，领导必然焦头烂额，这就不是一个好副手。副手的主要作用就是替领导承担部分责任，让领导腾出精力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人，不能选择其作为副手。

3.应做好领导的参谋。领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。副手应多替领导思考问题，提出自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。在大多数企业中，对领导点头称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当危险的。

4.应与领导高度互补。副手尽力朝领导短处的方向发展，以弥补领导的短处，这样才会形成水乳交融的上下级关系。如果副手一味朝领导长处的方向发展，只可能形成一种“竞争”关系。比如：某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑出副总经理的语法错误。反之，如果副手法语一流，那么，总经理一定会欣赏副手流利的法语。

5.应尽力帮助领导树立威信。副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。

九 州 摘自《牛津管理评论》

七招保持员工士气

1.不要让恐惧感影响了员工的表现。经济低迷时，企业会让员工节约开支。这很可能会影响他们的工作方法，甚至影响他们给客户所提供服务的质量。

2.不要试图以裁员来解决短期的营收问题。

3.不要叫停招聘。相反，你要加大招聘力度。因为只有在这个时候，你才可能有机会以更低的薪水把高端人才纳入麾下。

4.鼓励CEO与组织成员坦诚交流，让他们知道公司的运营状况到底如何。

5.传递更多人情、人性、人味。这个时候，经理人应该花点时间与团队成员相处，倾听他们。

6.给老客户更多关注。

7.微笑，并且要常常微笑。

成 渝 摘自《焦点工作》