谁能成就中国制造？

刘承元

经过多年的发展，中国制造经历了一个由小到大的发展过程。中国制造对于世界、对于国人都具有了十分重要的意义。但国际间贸易摩擦越来越多，在引起企业界关注的同时，国内学者、官员也开始怀疑中国制造的价值，并期望人为推动所谓的产业升级。但如何才能实现产业升级？

不要上芭比娃娃的当

某日，一老板向我请教：最近听了郎咸平教授的课之后，获得了“顿悟”。很想照教授说的“6+1”理论转型，但又不知道如何是好，刘老师能否给我们支支招？我告诉这位郎教授的粉丝，郎教授的理论就像两年前的“蓝海战略”、“微笑曲线”，看上去美丽如画，但却是可遇不可求的“海市蜃楼”。

郎教授指出：中国制造一个芭比娃娃是1美元，到美国后卖10美元，中间9美元是由六大环节创造的，包括：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售这六块。这就是“6+1”理论。也就是说，中国在浪费资源，破坏环境，剥削劳工的基础上，只创造出1美元的价值，而美国人却轻松赚取了9美元。所以，中国制造得越多，美国越富，中国越穷……笔者相信这样的分析之于芭比娃娃可能是正确的，但是芭比娃娃的成功不能无限推演。把这个理论推演到整个中国制造的头上，那就有点哗众取宠，混淆视听了。原因在于，芭比娃娃的成功在诸如汽车制造、装备制造等行业完全失效。要是真的能够行得通的话，美国人就不需要在三大汽车“死活”的问题上苦苦挣扎了。可见，美国人也清楚，即便芭比娃娃再怎么发展壮大，它终究养活不了美国，更养活不了世界。

在一些专家的脑子里，好像中国制造就只有玩具和制衣等。事实上，中国制造还有涉及火箭、卫星、飞机、船舶、钢铁、机床、装备、电脑、手机、家电、家具、印刷、珠宝等诸多门类。他们不仅在制造产品，也在产业链的其他方面诸如设计、销售、物流、品牌等环节下功夫。因为产业链的延伸是一个搭桥过河的过程，只能循序渐进，不能一步登天。

笔者相信，中国企业家并不缺少挣钱的智慧，不至于傻到置挣钱的“6”于不顾，而执意坚守不挣钱的“1”。笔者更相信，像中国这样一个大国，学习美国玩虚拟经济，赚取轻巧钱，那绝对是痴人说梦。我们应该放弃幻想，继续把中国制造做精做细，做强做大。产业链延伸必须基于扎实的管理积累。

管理密集型产业的奥秘

众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析和分类。需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如：化工、钢铁制造业；需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如：IC制造业；一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如：制衣业；还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如：IT软件开发。

而在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如：汽车、办公自动化（复印机、打印机等）以及精密装备等制造业，就是“管理密集”的典型。在过去的十多年里，日本经济整体萧条，但是惟有这几个行业却继续在全球独领风骚。笔者在日本理光公司工作10年，而且长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘！当然，这几个行业可能还同时属于技术和资金密集的范畴。

进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是诸如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，而且是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就会造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备等的使用条件相当特殊，它必须在运动（运转）中保持精度、速度和可靠性。汽车和复印机等的组装过程相当复杂，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。由于管理密集型产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。

要理解管理密集的含义，还可以举一个极端的反例来予以说明。计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，不需要进行特别的管理。非管理密集型的产品有一个致命的弱点，那就是产品设计及生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力。比如：芯片、电脑、手机等一些高度的技术密集型产品就属于此类，其价格的下跌往往快得惊人。所以一些电脑、手机等厂家的经营往往举步维艰也就不难理解了。

当然，更多企业产品的生产过程介于管理密集和非管理密集之间，制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。

中国制造靠什么崛起？

管理技术提升能够促进中国制造全面崛起，笔者对此深信不疑！

过去的二十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累严重滞后，以至于多数制造型企业习惯于通过压低采购价格和挤压劳动力价格等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。而中国企业的经营管理者们对制造管理技术的认识还停留在相当初级的水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间下功夫。

与此形成鲜明对照的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术的高度（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理：重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业，更能够在管理密集型行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为了办公自动化行业的鼻祖。在字典里，Xerox早就是复印机的代名词，可是今天日本人的富士施乐却通过优良的管理传承了施乐的产品和技术。

希望制造业的经营管理者们真正从战略高度认识管理技术提升的重要意义，并为之付出更多脚踏实地的努力。只要我们能够做到这一点，中国制造就能够全面崛起，中国制造必将实现由大到强的伟大跨越。管理

（本文作者系合众资源•3A企业管理顾问有限公司董事长）

责任编辑：田瑞秋