裁员必答题还是选择题？

李　源

“裁员”，当前企业最敏感、HR最避讳的话题。

没有人真正愿意对自己的员工举起裁员利刃。很多时候，这是最无奈的选择。都知道这是“下下策”，都知道“丑人难做”，HR却责无旁贷。

如果刀必须落下去，HR知道该落在哪里吗？最痛快的是一刀切，最怕的也是一刀切。HR做好裁员不只是做“丑人”这么简单。裁员方案是否合理，直接关系到企业未来的命运。

更重要的是，HR要让企业明白：既然裁员是最后一步棋，那么裁员之前有哪些棋，必须要先走？管理

企业该以何种心态面对裁员？又该如何进行理性决策和感性操作？

理性决策，感性抉择

主持人：刘 戈 央视最佳雇主活动策划人

嘉 宾：孟凡宇 美世大中华区合伙人 贾立宁 上海贝尔阿尔卡特人才与组织发展总监

郭瑞玲 中国医药保健品股份有限公司HRD 阳亚菲 托马斯国际中国区副总裁

Martial Durin TBM中国区总监 苏永华 NormStar测评公司创始人

永远有比裁员更好的办法

刘 戈：在金融危机的影响下，HR该如何进行人才重组？是不是该考虑裁员？裁员将对企业造成的最大危害是什么？

Martial Durin：一位丰田创始人曾告诉我：丰田生产方式成功的重要因素不是工具，而是人。公司创造力的来源正是员工，尽管公司的资源由物料、机器、员工组成，但是前两者都会贬值，而只有员工是惟一的升值资产。很多情况下，员工的成本其实只占公司总成本的很小部分，远比物料成本低。请一定牢记：员工是公司最最重要的资产。

员工被裁了以后，就什么都没有了，没有了收入，没有了任何的保障。企业应该构建这样一种企业文化：每个人不会去关注我今天、明天、未来的收入怎样，而只会关注我怎样更有激情地去更好的工作，而HR就是推动这种文化的人。调动公司全体员工的激情和智慧，其实不会花费太多的投入，却会为公司带来非常巨大的收益。

凡与我们公司合作的客户，如果它一旦进行了裁员，即使只裁了一个人，我们都不会再与他合作，因为永远都有比裁员更好的解决办法。

裁员有理性之“道”

刘 戈：HR如何发挥人力资源部门在战略上的价值，该如何进行理性决策？

苏永华：人员调整是企业永恒的动作，不仅仅因为经济危机来临时，企业可能面临裁员，即使战略或业务结构调整，也可能会出现裁员。企业通常都不愿意裁员，无论出于企业的未来发展需要，还是出于感情。

企业在准备裁员时，一定要注意三个要点：

第一，客观。要理性、客观地分析经济形势和产业发展。第二，公平。无论做人员晋升还是裁员，公平永远是首要原则。第三，科学。我们已经进入了科学管理时代，我们需要用一些科学的思路、科学的工具和方法，帮助我们解决这些冲突。

郭瑞玲：我认为，有三个层面的因素会影响企业进行人员调整：

第一，当企业外部环境发生变化时。如果企业都已自身难保，已无法承担这份社会责任时，那么裁员也无可厚非。

第二，当企业内部环境变化时。此时，企业通常会考虑重新对战略进行评估，随之可能会进行人事调整。而HR要始终保持理性思维，根据企业实际情况出发，而不是人云亦云。

第三，当员工个体发生了变化时。人才也不是一成不变，有时会出现员工不再适应岗位的情况。因此，HR部门在设计制度时，也要考虑到员工的变化和不适应岗位后的应对办法。

孟凡宇：如果我们要裁员的话，之前应该做好以下一些工作：

第一，做战略思考。我的战略是否需要调整？我可以增加哪些业务，来消化人员的闲余？

第二，企业文化和价值观重塑。很多企业在面临低谷时往往忽略这件事，事实上此时做这件事更能反映企业长期的发展前景。

第三，强化领导力。加强领导力的塑造和干部队伍的培养。

第四，员工素质和能力提升。

第五，绩效管理。企业可以多谈绩效管理，多谈公司对岗位的要求。

当把这几件事情做好时，因裁员所产生的负面影响就会变得微乎其微了。

贾立宁：在裁员之前，首要原则一定是要合法，即相应的手续一定要办到位，比如：报批、通报。其次，企业要有意识与仲裁、律师、专家多沟通，了解裁定标准。第三，要跟党委和工会协调好，争取党委和工会对你的支持，因为它们通常是在企业中很有影响力的。同时，我们也一定会考虑特殊情况员工，比如：单亲家庭，如果家长失业将使家庭生活受到重创。这时最好给他一个退路，我们会把他调到三产里面去。

裁员有感性之“招”

刘 戈：雅虎前一段时间在裁员，它给部门经理或者HR经理制定了一个手册，给出了几句颇具安慰色彩的裁员“话术”。这是不是员工更易接受的方式？

苏永华：目前，有很多公司在裁员时是借助人力资源咨询服务公司的专业力量。它作为一个服务产业已开始兴起，他们在通过科学的方法去帮助HR解决问题。

有些企业在裁员时，对被裁掉的员工有一个承诺：我们企业现在面临了困难，不得已要裁员，然而一旦企业重新招聘，首先会考虑被裁员工。这是非常好的安抚，也更能让大家理解和接受这个现实。

员工在离职过程中不想走，是因为钱、感情、职业生涯发展三个原因。而企业是不是可以想一些办法，比如：成立一些扶困基金，帮助确实有困难的离职者。同时，一定要让员工带着尊严离开公司。

孟凡宇：对于裁员，HR需要根据不同企业文化和业务形态来理性实施。对于知识密集型行业，一般会采取极端式裁员方式。其做法是实施裁员的时间很短，因为每个员工都掌握着重要的资源，一旦员工的心不在企业，有可能会对业务造成伤害。而离职面谈时间也最好控制在15分钟内。这个时间可以让员工接受和理解你的意思，而长谈很可能会导致情绪失控。并且，你一定要告诉他：不是你个人的绩效问题，而是公司的调整。同时，一定要给予员工合理的补偿。

裁员带来的收益是薪资成本的降低，但裁员也是一个双刃剑，对留下的员工产生心灵上的阴影。

阳亚菲：有一个企业，在准备推广一个理念或进行一个决策前，首先会让员工读一本书。而在今天的形势下，企业在让员工读《发现你的优势》。企业在提示员工：要发现自己的优势，去适应新的环境和岗位。

既然裁员是一个不得已做的选择，那么HR要做的是：帮助员工发展他真正的优势，然后把他放在合适的位置上。可以通过一些工具、一些技术来界定，从而决定一个人的去留。而在要实施这个决策时，一定要更讲究艺术性的操作。此时，我们要关注到员工的心理感受，给他正确的情绪疏导，同时也要通过一系列的科学和技术手段，帮助员工真正评价自己的优势在哪里，帮他找到更适应的岗位。管理

（本文根据2009中外管理人力资源发展论坛演讲现场录音摘编而成，未经本人审阅。）

编辑整理：晓 庄

感性和理性孰优孰劣，没有谁能做一个绝对的判断，但人性的却一定是最好的。

基于理性的感性管理

文 / 本刊记者 刘宏君

人力资源管理，到底该感性还是理性？

在中国医药保健品股份公司人力资源总经理郭瑞玲看来，不是所有的问题都可以寻找到YES或NO的标准答案，许多问题往往是在一种理性与感性的交织中做出最后的定夺。

理性，是必须的

和很多企业一样，在此次经济危机中，中国医保进出口公司的业绩受影响不大，远没有达到必须降薪裁员的程度，但公司上下依然感受到了前所未有的压力。

“此时，正是我们向员工传递压力的好时机。虽然我们不裁员，也不降薪，但大家的岗位能力要提升，工作动力要提高。只有当员工们的岗位适应度都提高时，我们才能应对危机。”郭瑞玲说。

因为企业的情况不同，郭瑞玲更加强调要理性思考和操作：“我们不能学人家，我们的情况和别人不一样，我们有自己的发展战略。从去年到现在，公司正在进行岗位、薪酬和绩效的调整和变革。去年3月我们还成功收购了华立九州公司，所有这些都要求我们有科学理性的人力资源管理解决方案。”

比如并购，公司更关注的其实就是人才和管理团队。为此，确定并购意向以后，郭瑞玲带领HR团队用了比较多的功夫来了解人才，了解关键岗位的人，了解他们的强项和弱项。并购完成时，对被并购公司一年以来的人才变化，对被并购团队核心成员的优势劣势，都了如指掌。在此基础上，公司很快针对被并购公司团队的强项和弱项，派出了自己的团队，实现双方的优势互补。

平衡之美

在郭瑞玲看来，人力资源管理是一门科学，需要理性管理，但人力资源管理也是一门艺术。相对于理性管理，感性甚至更加重要，毕竟人都是讲感情的。

“在我们最近的调整过程中，我们甚至每天都会遇到不理解的情况，这很正常。毕竟员工的所有需求都集中在我们部门，他们的职业生涯，他们的薪酬福利等等。而我们每天在做的，就是让员工在了解我们部门工作的基础上，进一步减少他们的抱怨，做人的工作，必须能站在对方的角度上思考。”郭瑞玲说。

在年初公司进行的岗位调整过程中，郭瑞玲就遇到了一个难题：一个部门的一把手，曾经有过功劳，也没有给部门造成过损失。但公司出于通盘的考虑调他到一个新成立的部门，级别有所降低，他就是想不通。最终，前后沟通了四次之后，郭瑞玲终于做通了他的工作。

“面对此类问题，除了沟通，没有更好的解决方案。而沟通的关键，就在于能了解他的所思所想，然后站在他的角度上和他沟通。而最重要的，就是要让他们感觉到被理解和被尊重。”郭瑞玲认为，站在尊重人性角度上的沟通与对话是感性管理最重要的工作经验。

在国有企业，人力资源管理面临情况更为复杂，承担了很多外企和民企人力资源部门所没有的职能，比如：如何与企业的党委和政工部门相结合，如何与组织部门干部考核相结合，这都会给人力资源管理工作的方方面面带来影响。

但人力资源管理工作，万变不离其宗，那就是与公司发展战略相结合的理性管理，以及在尊重人性为基础的感性操作手法。

正如美国趋势作家丹尼尔•平克所说：“如今我们正从一个讲求逻辑、循序性与计算器效能的信息时代，转化为一个重视创新、同理心，与整合力的感性时代。”

在规定与人性间取得平衡，在规定与命令中多一点人性考量，相信会让员工有更多发挥的空间，会让员工更有活力和朝气。管理

责任编辑：李 源