结合现代企业管理思路在高校建立和运营计量认证管理体系的认识和实践

王丹君

摘要：计量认证工作在我国已推行了将近20年，通过多年的经验积累，各检测、校准实验室对于如何依据相关法律法规要求，建立和运营计量认证管理体系已经驾轻就熟，但如何结合现代企业管理模式开展工作，在提升质量管理水平的同时节约成本、创造经济效益的问题，还有待进一步探索。本文阐述了基于目前高职院校分析测试中心的实际情况，创新组织结构的设置，引入质量管理、成本控制、绩效管理“三位一体”的管理模式，建立和运营计量认证管理体系的主要思路。

关键词：计量认证；成本控制；绩效管理

计量认证工作在我国已推行了将近20年，2006年2月21日，在考虑对实验室管理历史的继承和统筹兼顾面向未来的指导思想下，国家认证认可监督管理委员会组织专家经过反复调研和论证，制定了《实验室和检查机构资质认定管理办法》（以下简称《办法》）。随着《办法》的出台，社会各界要求根据时代要求出台新的实验室资质认定评审准则的呼声越来越高，同年7月，国家认监委印发了新的评审准则《实验室资质认定评审准则》，通过多年的经验积累，各检测、校准实验室对于如何依据新的准则要求，建立和运营计量认证管理体系已经驾轻就熟，但如何结合现代企业管理模式开展工作，在提升质量管理水平的同时节约成本、创造经济效益的问题还有待进一步探索，长沙环境保护职业技术学院分析测试中心已于2005年顺利通过了湖南省技术监督局计量认证考核评审，成为具有省级计量认证资质的分析实验室。通过建立和运作计量认证管理体系，已积累了一定的质量管理经验，为提升质量管理水平，节约成本，创造经济效益，经过认真学习研讨国家认监委出台的新办法、新准则，以及分析过去在体系运作中存在的问题，结合现代企业管理的思路，对旧版的体系文件组织了改版。新的体系文件基于目前高职院校分析测试中心的实际情况，简化组织结构、优化组合人力资源、发挥计算机技术在企业成本管理中的作用，实现了质量管理、成本控制、绩效管理“三位一体”的综合管理模式，现就其主要工作思路进行简单介绍。

1.简化组织机构的设置，优化组合人力资源

中心组织机构调整规划可以概括为“一个核心，一个重心，一条主线”。即以中心管理层为核心综合调配资源，以提升质量管理水平为重心，以调整纵向层级、推进组织结构扁平化为主线。中心取消职能部门的设置，具体职责分配到各个岗位，同时将性质相似、重复性较高的事务性工作岗位进行合并，既便于综合调配资源又可便于各类信息的收集汇总，如文控、档案管理、设备管理、试剂及易耗材料采购和管理等多个工作岗位可根据实际情况合并为资源管理干事一个岗位。由于仪器设备种类繁多，对于设备维护人员的技能要求较高，可根据单位具体情况增设兼职设备维护员岗位，每类设备责任到人，以配合协助资源管理干事的仪器设备管理工作。对于试剂及易耗材料进出量大的单位，也可增设仓库管理员的岗位，协助资源管理干事的试剂及易耗材料管理工作。另外，中心设立项目负责人，以加强项目的质量监督考核和成本控制。

2.采用符合实际的成本控制方法，发挥计算机技术在企业成本管理中的作用，强化成本控制

成本控制方法没有固定的范式，需要考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。中心依据现实基础将作业成本管理法和成本企划法有效对接：①依据服务项目分别设定目标成本，基本公式是：目标成本=行业收费标准-目标利润。将服务提供阶段的成本挤压，这一过程可以表示为成本的“设定—分解—达成”，循环反复，直到达到目标成本。将目标成本的压力细化至工作岗位和供应商身上[1]。②以作业为中心，而作业的划分是从服务提供过程中的各个环节，包括物料提供、采样、分析、质量控制到数据提供的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的服务成本。同时，通过对所有与服务相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促使最大限度地节约，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业市场竞争能力和盈利能力、增加企业价值的目的。③将作业成本法核算出的服务项目的作业成本与成本企划法核算的目标成本进行动态比较，以期达到成本监控的目的。同时将计算机技术应用于企业成本管理，如EXCEL电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。其无需编程，灵活方便，使用成本低、效率高，可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。

3.在保证服务质量、持续改进计量管理体系的前提下以降低成本、扩展业务为主要目标，开展绩效管理工作

作为向社会提供公证数据的实验室，中心将以保证服务质量，持续提升质量管理水平作为计量认证体系建立和运营的核心工作，在保证服务质量、持续改进计量管理体系的前提下，以降低成本、扩展业务为主要目标。要实现这个目标，中心需要做多方的努力，需要积聚多方的资源，而人才的储备和应用则是必要的，人才是企业生存发展的关键，而若想吸引人才，发挥人才的最大效用，必须建立可行的绩效管理体系。中心将绩效管理与发展战略挂钩，重点工作放在绩效考核上，将绩效考核指标与主要目标挂钩，关键绩效指标包括：实验数据结果正确率、报告及时完成率、用户满意度、仪器设备完好率、仪器设备周检率、试剂损耗率、成本费用率、客户获得率等，同时中心将指标进行量化并细化到岗位和个人，完成或超额完成指标，给予奖励；未完成指标则降低或取消绩效工资。与此同时，中心管理层与员工深入沟通，反馈绩效考核结果，共同分析员工绩效差距，确定改进措施，协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标，确定与任务和目标相匹配的资源配置，使得中心和员工个人绩效得到持续改进。

参考文献：

[1] 陈伟，李进.成本企划对作业成本管理的优化.合作经济与科技，2005（6）.