海珍品：高端市场的跨界商机

洪克森

随着高端白酒市场的下行，经销商的经营压力正变得越来越大，他们迫切需要一种与渠道不同性质的产品来填充渠道空间，增加利润。

细分出高端市场

海珍品到底是什么?不用说在内陆，恐怕在海边长大的人，也未必真正了解。如果从这个角度看，我们在大部分餐馆中品尝到的，更多应该是“海鲜”。

在海产品市场上，消费者一般只按照品类的不同来识别、购买产品，如鱼、虾、蟹、海参、鱼翅等等；或按照地域区分特产，比如舟山带鱼、阳澄湖大闸蟹等等。在这个巨大的市场上，大多数企业还没有品牌意识，消费者在选择产品时更没有品牌概念。

就在这块混沌的市场开始走向细分的前期，“獐子岛”利用自己独特的自然资源优势，脱离出“海鲜”，把自己的海参、鲍鱼、扇贝定义为“海珍品”(即高端海鲜产品)，将市场化营销引入海珍品行业内，把原材料变成了快速消费品，以专卖店的形式来经营，打造出了“獐子岛”这个海珍品品牌。

渠道选择

2008年4月到2009年4月，獐子岛一年之内在国内建立了九大销售区域，200余家直营店、加盟店，扩张触角伸到四面八方，全面覆盖国内高端零售市场。

这一庞大网络，为刚刚开始涉足消费品市场的獐子岛带来了意想不到的“丰收”。2008年，獐子岛全面转向消费品市场的第一年，销售额超过10个亿，年增长60％，而2009年第一个月，销售额就已经超过1个亿。

这种成功，得益于2008年开始的“跨界”营销。

跨界，是獐子岛在2008年年初提出的渠道运作方向，就是在海珍品产业一直采用的大流通大批发之外，选择高端的白酒经销商作为渠道。

为什么选择高端白酒经销商?因为高端白酒的消费人群和海珍品几乎具有相同的特质：高消费能力的商务人士，重礼品市场，在高档酒店直接消费，团购量大。

多少年以来，海珍品一直习惯于做大流通大批发，把产品直接推到批发市场，产品不少，有牌子的也不少，但从来没有形成终端消费的品牌口碑，大家知道鲍鱼这种产品，知道海参这种产品，却不知道是什么品牌的鲍鱼是好的，什么品牌的海参是精品。

在海珍品市场发展初期，大批发方式无疑是最为直接、最为有效、也最为省事的。但是，随着消费者消费意识及品牌意识的增强，加之海产品企业开始纷纷进入市场展开竞争，打造品牌变得越来越重要。对于企业来说，单纯依靠批发市场销售，变得越来越不靠谱儿。谁第一个在这个行业做出品牌效应，谁就有可能最先赢得这个市场的未来。

高端白酒经销商，曾被认为是消费品经销商群体中最为敏感的一群，他们凭借独特的产品判断能力和相对丰厚的资金，在既有区域内建立了稳定的高端渠道体系。但近年来，随着高端白酒市场的下行，经销商的经营压力正变得越来越大，他们迫切需要一种与渠道不同性质的产品来填充渠道空间，增加利润。

獐子岛如快速消费品一般的海珍品，恰逢其时。跨界大获成功。

网络布局

2008年，当獐子岛将营销总部从大连迁到北京、开始组建统一的国内消费品营销中心、设立九大营销区域时，就逐渐开始了由跨界选择到网络融合的进程。

他们按照终端模式来划分市场，设定人群：专卖、百货店、高档酒店、定制。根据产品的性质，锁定高端消费人群。比如百货店，在北京选择高档的赛特和燕莎，而直营的旗舰店，选址则在高端消费人群集中的金融街，最大限度地将高端人群消费场所一网打尽。

再比如专卖店，有公司直营和经销商加盟之分，采用的是加盟与直营联销的方式，直营店由企业自出资金，自己选址，自己经营。

加盟店与直营店执行同类的管理标准，经销商给企业提供30万元保证金，企业负责培训、管理、配送等一系列销售服务工作；货款完结后，经销商自动补款至30万元。这样做的目的是建立经销商进入壁垒，有助于遴选出优质经销商，长期合作。

经销商同样按照现有渠道划分为专卖型、餐饮型、商超型，当然，有实力的经销商也可以同时承担多种渠道的销售。通常，一个区域会以一种模式为主，其他模式为辅。

产品的性质决定了这个市场不能完全放开了做，而是需要有针对性地选择终端，每个城市通常只能有那么几家。以成都为例，可进入的餐饮渠道即高档酒店限制在5家之内，专卖店以3～5家为宜，另外还有3～5家百货店中的店中店。这样，在成都这样规模的二级城市，店铺数量大致在15家左右，足以覆盖到想要网罗的人群。

有了这样一个优质渠道，再有一系列优质产品，销售看起来似乎不是问题。但是，有活品有冻品有调理食品，有国际线国内线，有餐馆的有家庭的有休闲的……这些分类又相当复杂，管理起来的难度究竟有多大?

恐怕，这对做了多年大流通渠道的獐子岛和董事长吴厚刚来说，是个不小的考验。

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“獐子岛”的资源优势

从世界范围看，北纬39度的海洋资源的确最优。而处于这一纬度带上的獐子岛，恰恰因为及时的资源保护，将这一优势再度放大。这里没有污染，海水深而清澈，透明度极高，光照条件好，能达到水面以下10米，加上水温比较稳定，能出产“马牙滩海参”这样的海珍品。

獐子岛产业链比较长，苗种、养殖、加工、流通，都有，这使产业各环节之间的匹配成为可能，品类也比较全，獐子岛这一海域有几种珍品特别出名：海参、鲍鱼、扇贝、海胆，加上110万亩独一无二的海域资源，是竞争的核心基础。

把资源转变成市场

资源可以是种优势，但要把资源转变成市场，恐怕就是一道难题了。

獐子岛的企业发展要走过三个阶段：

第一阶段：资源加市场。资源主导，推动企业发展，这纯粹是以垄断性的自然资源为基础的；

第二阶段：市场加资源。利用品牌和渠道做终端拉动、消费拉动，发挥出资源的优势；

第三阶段是市场加技术。通过高新技术，变现海珍品的高附加值，形成产业链效应，比如可以根据海参产品的滋补价值，深入保健品领域。

董事长吴厚刚对这个转变过程的艰难程度做好了思想准备，他将这种转变分为三个层次：

一是企业要由生产型变成经营型，把资源转化为市场；

二是企业要由卖产品变成卖品牌，把资源优势变成品牌优势，让“獐子岛”这三个字给人以更丰富的文化内涵；三是企业由区域型变成全国型，海珍品若想真正做好，必须跳出产地做全国市场，在加强资源保护的同时，突破简单的原产地概念。

编辑：李楠