从制造商到零售型品牌企业

许志华

4月22日，对于我们来说，是个值得纪念的日子——尽管国际金融危机对于市场的负面影响依然明显，但匹克逆市上扬，在这一天获得了红杉中国、建银国际以及联想投资三方组合的“投资梦之队”的加盟。

对于这笔资金，我们将全部投入到提升顾客的品牌体验、产品体验和购物体验中去。例如，在2009年我们将继续加强终端市场的管理和开拓，除了在中国二、三线市场新增1000个专卖店，还要加力升级终端形象和布局陈列等购物引导要素。

可能有很多朋友看到过，我们的公司简介中有这句话：匹克要把自己建立成为依托市场终端的零售型品牌企业。零售业务在整个商业链条上，是距离顾客最近的一环。上述这句话已经显示出我们的追求方向。

为什么要如此关注顾客?为什么要如此强调零售?因为，我们曾经离顾客太远，而且远离的时间太久。对这种距离造成的伤害，我们有着深刻的记忆。

看看早期的匹克：我们从1988年创立起，就吸纳了原本为耐克工厂配备的一大批技术员工，因此在上个世纪90年代，匹克产品凭借高质量、高性价比赢得了一大批忠实顾客；当大部分企业还没有学会体育营销的时候，我们在1991年赞助了“八一”男篮，当年“八一”就一举夺冠，令匹克的顾客更加兴奋。

但是，从20世纪90年代末开始，一个严重的问题浮出水面：我们以往的资源，过多地投入到了那些传统国营百货店中，使得21世纪初，我们的终端品牌已经远远落后于同类先发企业。

要知道，从那个消费品普遍过剩的时期开始到今天，顾客所买的，已不仅仅是产品，还有品牌、终端和服务的档次及体验。这些购物要素，老百货提供不了，单纯的批发商也提供不了。

《销售与市场》的记者提问，为什么要讲“零售型品牌企业”?我的答案就是：以前，整个匹克公司是一个上游的品牌企业，也是一个业务批发型企业。那时，我们的产品卖给代理商，基本上工作就结束了，剩下的就是处理下消费者电话，很轻松。但在，面对未来的竞争格局，我们希望把自身的工作流、业务链直接延伸到零售端，提升零售端的销售和服务绩效，服务到门店、单品和最终消费者，这时工作才结束。

2002年，我回到匹克，首先就是致力于转化传统渠道，到2003年大致完成时，整体销售额迅速过亿，2005年增长率50％，2006年达到80％，以后每年都保持这样的增长速度。所以说这种努力是特别能见实效的，但这种努力不能停止。像本次投资，已经是投资者对匹克的第三次“信任投票”，它不仅再度证实资本市场对匹克品牌的国际化战略、差异化营销的信心，更是对营销实效的认同。今年，在这样的环境下，我们还获得了销售近成倍增长的实绩，匹克也再次被国家工商总局授予“中国驰名商标”。

当然，匹克快速成长，高端资源的拉动因素功不可没。多年来，围绕篮球市场的国际化、专业化聚焦战略，让匹克如今拥有横跨NBA、FIBA的篮球资源体系，也在中国企业中创纪录地拥有7名NBA球员代言人，其根本目的还是在于提升顾客心目中的品牌价值感。

在这个“现金为王”的时代，我们拥有了更多的可支配资源，接下来，我们将会做什么?我们将继续提升品牌的国际化和专业化内涵，同时也会继续加强人才的国际化；在产品方面，我们将继续增强产品的设计和研发。自然，我们会在零售店投入更多的精力，甚至可能因为零售端的需求而改变我们的内部组织架构。我们深信这一切投入或改进都是值得的，因为在明天，我们会比昨天和今天更加关注——顾客。

编辑：冯华魁