关于对项目施工管理风险控制的一些思考

张昌明

摘要本文从施工企业所进行的建筑项目施工实际出发,具体分析了影响建设项目的各种风险因素,对有效防止和控制建设项目的风险,把建设资金和施工费用的支出始终掌控在有效地控制范围内,从而有效地规避施工风险,减少支出,做了具体的与可行分析。

关键词项目管理 风险 控制

中图分类号:TU71文献标识码:A

近年来国家对基本建设投资比例逐年加大,基础设施建设项目较多。对于施工企业来讲,这既是发展壮大的机遇,也是迎接挑战、超越自我的必需。本文就建筑施工企业在项目施工履行合同过程中所遇到的一些风险问题进行交流与探讨。

1 建设方一般多采用的合同形式及利弊

对于建设方来讲,项目资金的投入与控制,是除了安全和质量以外最重要的内容。这既有控制投资的需要,也有发挥有限资金作用,实现项目效能最大化的需要。而采取的有效措施或途径之一,就是通过合同的有效管理和实施,来达到和实现这些目的。如采取固定综合单价承包、分项工程总价承包、单项(位)工程总价承包、项目总价承包等方式。从总体上控制投资,操作简单,风险容易控制,尤其是对于合同额较小和履约期较短的项目,效果尤为明显。另一方面由于建设项目所受影响因素较多,如市场、技术、环境、政策等,且一般具有较强专业性、系统性、复杂性、动态实效性,周期长、费用大,不可预见因素影响颇多,会对投资构成影响,对项目构成致命威胁,最终使建设各方受损。故项目前期准备工作、方案比选、成本控制均十分重要。

2 施工方执行合同过程中风险的表现形式

在建筑市场仍是买方市场的大环境下,建设方利用其所处有利地位,往往对合同内容的约定较为苛刻,侵犯施工方的利益。但是,施工方为了有项目做,往往是被迫接受。这种先天不平等的苛刻合同,既加大施工成本支出,也增加了承包风险。加上在具体施工时,其内部条件和外界施工环境,对项目的影响因素太多且多有不确定性,易造成即使项目中标,企业的利益往往得不到正常的维护,尤其是按照工程量清单进行总价承包合同方式来进行施工的大型项目,风险尤为突出。主要体现在:(1)建设时间跨度长。国家重点大型建设项目,少则2～3年,多则4～5年甚至更长,尤其是2007年以来,材料涨幅大大超出专业预测和承发包人的正常风险预测程度;(2)施工图交付的延误,易引起窝工或季节性建设时机丧失,施工方难以得到满意补偿;(3)项目建设和管理不规范,造成各类变更较多;(4)国家大型重点项目采用最新科研成果,提高了科技含量的同时也加大了施工投入;(5)环保要求、标准化工地建设及人性化文明施工,多头管理,大大增加了投入;(6)项目安全和质量标准的超合同要求的提高,往往使施工方入不敷出。施工中的极大安全压力,迫使施工方须投入大量资金来建设施工安全防护设施,以达到施工安全,确保施工零事故的目标要求;同时超项目质量标准的感官要求,加重了施工支出;(7)农民工队伍作为施工主力军,一般文化程度都不高,学习热情较低,这决定了农民工的交流与淘汰率高、技术粗糙、熟练工人少、对企业忠诚度较低、责任心不强。企业对他们进行岗前培训、岗位职业资格证书的取得,培训量较大。从而对质量控制、对工程质量和人员的可追溯性、管理的可控性、成本的支出都造成较大压力,增加了管理难度,加大了企业的负担;(8)行业概预算编制和结算体制的差异、具体操作人员工作能力水平的高低、行业经验的丰富与否,均对成本管理产生较大影响,造成工程成本构成的不对应缺陷,也是影响项目风险的重要因素。

3 针对上述各类风险因素,施工企业应采取的主要对策和措施

施工企业既要进行精细化管理,也要采取有效措施来防范各种风险发生,这些对策和措施有:(1)参与投标时,要吃透掌握招标文件,编制好投标文件,不漏项,取费适中。签订合同时,以各项法律、法规为依据,积极争取自己的利益。(2)要加强对项目和市场的全面预测性。对成本、费用的构成支出和风险因素做好全面的预测、测算和分析,制定成本目标,优化设计和施工组织,降低成本,控制支出。(3)发挥和使用好各种人力资源,控制人力资源成本。对协力队伍要推广准入制度,禁止无资质队伍入行进场。(4)加强对原材料供应市场、时间、标准等因素对履约成本影响管理,采取招标和统一配送等有效措施,控制材料成本。(5)进行科技创新,优化施组和设计方案,减少成本支出。(6)做好索赔工作,在项目实施全过程中,注重收集、留存和整理各种有利的证据材料,尤其是要利用好这些有利的证据,有理、有利、有节地编好索赔文件,进行索赔。(7)牢固树立管理出效益的观念,妥善处理好安全、质量、工期、成本、效益的关系,要做到人人有成本、市场和风险的意识与责任。(8)要加强与业主、设计、监理单位及其政府相关职能部门的联系与沟通,积极灌输施工方的思想,摆事实、讲道理,获得他们的理解、同情、支持,为项目施工的顺利实施和取得好的效益创造有利的外部环境和保证。

当然,影响建设项目的风险因素颇多,对项目成本构成影响程度的范围大小、深度、费用多少也均衡不一,应对各种风险的有效手段和措施也有许多,因时因事而异。所以一个项目运作的好坏,成功与否,既依赖于对项目风险的有效分析和控制,也依赖于项目的实际有效运作,两者相辅相成,缺一不可。妥善解决好这些问题才能达到盈利的目的。