管理你的上司

刘　洁

我们往往忽视这样一个事实：上司对下属的依赖程度要远大于依赖其他同事和外部人员。因此，管理上司并不会增加你的职业风险，相反，还会帮助你获得安全与发展的资源。

前通用电气董事长、被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇说：“一个幸运的职场人要拥有3个必备条件：一份自己喜爱的工作、一个呵护自己的家庭、一个赏识自己的上司。”

有个好上司当然好处多多，那意味着更多的资源、更大的空间以及更好的心情。伦敦白金汉郡切尔顿学院的研究甚至发现：连人的血压都能随着出现在面前的上司是“好上司”还是“糟糕的上司”继而发生戏剧性的下降或上升。

上司如此重要，然而靠运气获得一个契合自己的好上司就像中500万元大奖一样可遇而不可求。幸好我们还有另一条路可走，那就是——管理上司。

上司能管吗

管理上司，听起来更像是“太岁头上动土”，充满职业风险。北京航空航天大学心理咨询中心王慧琳认为：由于中国5000年的文化一贯强调“上令下从”，这种集体潜意识使得中国人缺乏向上管理的意识。即使非常成功的职业人士事实上做到了这一点，也往往是凭借自己天生的高情商。管理上司并不意味着对上司指手划脚——正如美国管理大师彼得·德鲁克所说：“管理上司并非去挑战他的权威，而是利用他的权威，去寻求更多的配合和资源。”

上司可以通过正式权力要求下级完成工作，但下级又該如何让上司给予自己想要的资源与支持?管理学大师约翰·科特指出，管理者常常发现他们与下属的相互依赖程度要远远大于和其他同事、外部人员的相互依赖。密切的人际互动会产生相互影响。这意味着尽管缺少正式权力，下属仍然可以形成对上司的影响力，实现管理上司的目的。其实“上司”这个角色首先是“人”，如果你试着从一个有压力、有担忧、有情绪、有弱点的“人的角度”看待上司，你就会发现，“管理上司”其实很正常。

如果上司是魔头

如果上司是个魔头，你还没有跳槽，说明你有继续待在这里的理由，那就作出改变吧，不要放任自己陷于这种糟

糕的关系中。形成糟糕的关系，双方都有责任。作为下属，应该放弃“一切都是上司不对”的念头。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼指出，人总是带着一种对问题先入为主的印象行动。他们总是选择性地取得信息，根据过去的知识、经验和习惯作出决策。这意味着如果我们认定上司很糟糕，就会忽视其善意的一面，错过修复与其关系的契机。试着放下成见，就是开始管理上司的第一步。

如何管理上司

古人云：“将欲取之，必先予之。”想要从上司那里获得资源和支持，首先要让上司能够从你身上获得他所需要的东西。有了信任感，才有获取进一步资源的基础。

给予上司安全感

心理学家荣格认为：从本质上说，安全感就是控制感，而“不可控制”是威胁我们安全感的罪魁祸首。对上司而言，安全感主要来自两个方面：对工作全局的掌控感以及管理者地位本身不受挑战。因此，下属给予上司安全感的最好做法就是让上司看到你在努力工作，并通过沟通让上司对你的工作进展心中有数。此外，还要服从上司的领导和安排。即使有异议，也要用巧妙的方式表达出来。美国管理专家肖恩·贝尔丁认为，沟通、服从、支持、努力、态度，还有成果，是所有上司对下属抱有的核心期望。因此，上司的安全感来自“称职”的下属。

帮助上司实现目标

做好分内工作与实现上司的目标不一定完全一致。上司的目标涵盖了整个部门。同时，上司也难免有弱点和力所不能及的时候。帮助上司发挥长处、弥补弱点，也是帮助上司实现目标的方式之一。

“接受别人好处之后进行回报的‘偿还制是人类一种独特的适应机制，它使得互相依赖的个体结成高效的社会单元。”社会人类学家莱昂内尔·泰格指出：“这种偿还制根植于整个进化进程，成为人类行为最基本的驱动力之一——接受了好处就有回报的压力，不管这个好处是大是小，是别人强加的还是自己主动要求的。”这意味着对上司的帮助会为他带来想要以某种方式回馈你的压力。

康奈尔大学丹尼斯·里根教授的一项有趣的研究还显示，给予后得到的回报常常会远大于付出；而且只要接受了给予，即使接受的人并不是喜欢给予的人，也同样会作出回报。因此，不管你和上司关系如何、上司是否喜欢你，主动考虑上司的难处并给予其帮助都是一种双赢的行为。

契合上司的“心理频道”

即使上司非常信任你，了解其工作方式和心理节奏，并以与之相匹配的方式工作，也会收到事半功倍的效果。

工作风格等深层相似性更容易使上司建立认同，提高对你意见的接受度。你可以留意的方面包括：上司是偏向于关注过程还是关注结果?上司喜欢下属“早请示”还是“晚汇报”?上司的认知风格是“读者型”还是“听众型”?上司作决定时喜欢被很多问题和选择包围还是喜欢授权?上司是否只关注主要问题和重要选择?上司在什么时候最放松(此时是提出建议和要求的好时机)?

其实，管理上司也是帮助上司：帮助他获得安全感、扬长避短，并以自如的风格做事，实现目标。

（摘自《发现》）