联合利华的新起点

沈　莹

1930年代，坐落于上海黄浦江畔的中国肥皂有限公司出品的“力士”香皂给中国人的日常生活带来了最早的国际化体验。而这家公司的所有者，利华兄弟公司在半个多世纪后，以新身份重返中国。这家名为联合利华的公司此时已不仅仅是肥皂生产商，而是包括夏士莲、旁氏、力士、洁诺、奥妙、凡士林、金纺、和路雪等多种日用品、食品品牌的大型跨国公司，旗下拥有14家合资企业。

但在1999年4月，联合利华却对自己庞大的中国版图举起了一把“剪刀”。14家不同行业的合资企业被重组为三大业务部门：家庭及个人护理产品业务，包括总部在上海的“联合利华股份有限公司”等分支；专营食品及饮料的“联合利华(中国)食品有限公司”；冰激淋业务，包括“和路雪(中国)有限公司”和“蔓登琳”牌冰激淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

同年，联合利华股份有限公司在中国成立，联合利华与上海轻工控股(集团)公司分别以77％和23％的股份共同掌控新的中国旅程。

在当时，这次重组具有重要的意义。联合利华在中国产品的分类生产不仅更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争。而中国在联合利华全球体系中的作用也得到相应提升。

此前，在华的联合利华不仅业务量庞大、人员和机构众多，提高企业发展速度并非易事。因此，重返中国13年后，联合利华的重组势在必行。随着重组计划在1999年内完毕，联合利华还表达了更远大的希望：5年时间，经过一系列调整，公司年销售额增长率达到6％、利润率达到16％(而1999年这两个数字分别为2％和10％)。令人欣喜的是，仅在一年之后，该公司第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一线品牌的增长率及其在全部业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％至95％，年增长率必须达到5％至6％。

至于压缩品牌规模，联合利华则是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规律。那么，选择标准则是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。而没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整进行重组。

后续：也有评论称这场改革并未触及根本。组织内的协调成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域组织的结构不利于形成全球效益。但联合利华还是顺着自己的方向取得了应有的发展。在中国市场。联合利华近年来开始新一轮调整。2002年底，总投资3亿元人民币的联合利华合肥工业园开始建设。并将成为联合利华在全球最大的日化生产基地。2009年4月。新任首席执行官保罗·波尔曼首次访问中国。他表示。中国在联合利华全球版图中的地位变得空前重要。

追溯

锲而不舍

中国商务部对汇源并购案的否定并不能阻止可口可乐公司寻求收购汇源股份的努力。这一悬案的最新进展是：可口可乐与汇源果汁商谈收购少数股权。对于可口可乐全球CEO穆泰康而言，新发布的第一季度财报并不乐观。北美市场业绩的持续下滑正在吞噬中国等北美以外新兴市场带来的增长。因此，3年对中国追加20亿美元的投资并非空头承诺，而是这家百年老店寻求逆势增长的必由之路。

具体来说，可口可乐第一财季净利润为13.5亿美元，比上年同期同比下降10％。实际上，同期的总销量小幅增长2％，其中国际市场销量增长3％，表现尚可。不过，北美市场销量下降2％。这固然有重组支出等影响，但北美市场显然已不是公司未来增长的动力所在。

可口可乐对汇源果汁锲而不舍的追求就可以被理解了。知情人士披露，可口可乐正在考虑一系列的方案，希望通过谈判收购汇源果汁的少数股权。这一被经常采用的中国并购固有模式可以保证中国在引进外国技术和专长的同时，确保控股权在中方手中。因此较易获得有关部门的批准。