建筑企业财务管理现状与有效手段

戴　兵

摘要：本文首先分析了当前中小建筑企业中财务管理方面存在的问题，之后针对这些问题，提出了相应的财务管理的有效手段，供同行参考。

关键词：财务管理 建筑企业 监督机制

1.引言

随着金融危机愈演愈烈，建筑企业的财务管理显得也越来越重要，但目前建筑企业中的财务管理存在着不少问题。因此，在分析财务管理问题的前提下提出有效的管理方法对建筑企业的发展有着至关重要的作用。

2.建筑企业财务管理存在的问题

由于外部宏观环境的影响及建筑企业的特殊性，我国有相当一部分建筑企业忽视了财务管理的地位和作用，在财务管理中存在一些问题，具体有：

2.1 财务管理缺乏监督机制

企业内部财务监管不力。一是会计核算不规范，特别是有些建筑企业会计核算的主观随意性较大；二是内部会计监控不力，内控机构不健全，建筑企业人员精简，一个人兼任几种工作，分工不明，自我监控能力差；三是外部监控随意，建筑企业的外部监督主观多于客观，监督力量主要来自于注册会计师和工商、税务、银行等部门，大部分监督部门只是站在各自的立场各行其事。

2.2 职能部门权责不清

我国建筑企业普遍存在有权无责或有责无权的现象。部分财务人员往往有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，年初无预算、开支无计划、成本无控制、费用无限制、核算无规矩、挂账不清理等，直接造成财务管理混乱。

2.3 财务机构设置与人员素质有待改善

企业应科学合理地设置财务机构，精简管理层次，配备少而精的管理人员，确保信息的畅通、灵敏。我国企业财务机构的设置大多是金字塔型、层次多、效率低，理财观念陈旧，缺乏现代财务管理意识及先进科学的方法，财务管理内容单一，财务管理人员理财知识和技巧不足，与当今经济发展要求不相适应，难以实现建筑企业财务管理。

2.4 财务控制薄弱

建筑企业局限于生产经营型管理格局，财务控制薄弱。具体表现为：一是存货管理薄弱，很多建筑企业月末存货占用资金往往超过成本的两倍以上，造成资金周转不灵。二是应收账款控制不严，没有制定严格的赊销政策，又缺乏有力的催收措施，造成应收账款成为呆账。三是重钱不重物。不少建筑企业的管理者，重视现金管理，而对原材料、半成品、固定资产等的管理却不严格，保管不善。

3.加强建筑企业财务管理的重要措施

3.1 明晰职责范围

首先，建立和完善财务岗位责任制，明确财务部门与其他部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，建立财务人员岗位基本职责， 对各岗位、人员的业务工作提出明确要求和考核标准。其次，努力提高财务人员政治业务素质，注重党和国家财经政策和法规制度的学习宣传，正确实施财务管理与监督，注重财会人员职业道德的培养。

3.2 建立健全内部控制制度

内部控制制度在企业财务先例监督管理职能中发挥了不可或缺的作用。因为它所控制的是一个全方位的整体，并贯穿于整个企业的生产经营管理过程，是投资者、经营者、管理者乃至每个员工的职责，企业在建立内部控制标准时，必须考虑其是否符合企业的实际情况、企业的运作模式、企业的基本业务要求等，好的制度一般不会出管理问题，如果制度本身有问题，很难保证不出管理纰漏。

内部控制制度规定了企业应对经济活动和环节进行控制的范围，主要包括：货币资金控制、实物资产控制、对外投资控制、工程项目控制、采购与付款控制、筹资控制、销售与收款控制、成本费用控制、担保控制。建立健全内部控制制度，对于记账、出纳、保管等不相容义务，应尽量由不同人员担任，减少错误和舞弊出现的可能性。

3.3 加强财务监督

一套形式上完善的内部控制制度，并不说明它就有效，检验一个企业内部控制制度是否真正有效的重要标志， 主要在于其是否已经被严格执行。企业财务管理不仅需要控制结果，也需要适当控制过程， 而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。

中小企业由于规模的限制和成本问题， 不是每个企业都要设立独立的审计部门， 但小规模的企业可以设置兼职的内部审计人员。为了维护内部监督的客观性，即使是兼职的内部审计人员，也最好有2名。不管是兼职还是专职，内部审计监督人员必须有足够的权利，保证其独立性和客观性，这样才能保证监督的公正性，并确立其权威性，否则内部监督无法顺利进行，亦无法保证内部控制制度的有效执行。

3.4 重视预算管理

预算是企业战略落实的工具， 建立科学合理的预算管理机制，为企业管理控制提供基本依据，过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确各部门的责任目标，以全面预算管理实现为导向的过程控制， 从而促进责任目标的完成。一套涵盖营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系将是主要的业务分析手段和管理控制方法。应建立预算编制、执行、监督相分离的运行机制。首先，制定统一的预算管理制度，将预算总目标层层分解，按照量入为出、保障重点、统筹安排和留有余地的原则，汇总编制好年度预算。其次，为保证预算计划的严肃性，制定积极有力的配套措施，对年度预算实行全过程控制，定期分析通报年度预算执行情况，确保年度收支平衡。

3.5 控制成本支出

优秀的企业都非常关注成本削减和成本控制， 这可以给企业带来竞争优势和提高核心竞争能力。

1）降低资金成本和控制财务风险。资金问题是中小企业面临经营发展的瓶颈。客观上，中小企业受宏观调控和信贷紧缩的影响较大，此次中国人民银行放宽贷款利率的上限，虽然对于解决中小企业的融资具有十分积极的推动作用， 但这却是以较高的利率水平为代价的，所以应减少琐碎的现金花费，或检查支出账目是否正确，不要太快付现。有些企业通常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会提高企业的信誉，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款，所以宁可在弹性的范围内保留多一点现金运用， 也不要急于把应付账款付清。

2）对于固定资产和存货，财务管理人员则应从资本投资的角度来给出财务意见。企业应该尽量减少存货（通常施工应用很快以及需求量很大的物资，存货不会很多，反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货，由于施工需求量难以准确预测，造成存货产生），存货占据了企业资金可用的空间，增加管理的成本。公司应该经常检查哪些存货过多，尽快将存货转让卖出，一可减少公司的管理费用，二可将呆滞资产处置变现，以缓解资金紧张的局面。

3）控制薪资水平。人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀， 公司应该要注意加班费的给付是否恰当，过度频繁的加班可能代表没有效率。另外要注意员工的生产力，分析减少员工人数是否可以维持同样的生产力，这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。建立健全财务管理制度，积少成多，才能累积公司成长的实力。

4）债务重组。对于无法展期的债务，若到期无力偿还，企业可与债权人达成协议，实施债务重组。寻求并获得新的投资，包括所有者追加投资或增资扩股，获取新的投资渠道，形成大额的现金流入，缓解资金紧张的状况。◆

参考文献：

[1] 何丽琴. 有效实行全面预算管理的探讨[J]. 商业会计， 2008， （24） ：46

[2] 田海峰. 切实加强全面预算管理的执行力[J]. 上海商业， 2009， （01） ：68-69

[3] 徐延忠. 企业全面预算管理存在的问题及对策[J]. 河北企业， 2008， （12） ：15

[4] 昌广勇. 企业如何加强全面预算管理[J]. 辽宁经济， 2009， （01） ：96