浅论以胜任力模型为基础构建现代人力资源管理体系

刘　萍

摘 要：本文从胜任力及胜任力素质模型的内涵出发，探讨了以胜任力素质模型为基础构建人力资源管理体系的步骤，并阐述了胜任力素质模型在人力资源管理中的应用性。

关键词：胜任力 胜任力素质模型 人力资源管理

人类社会进入 21 世纪，全球经济一体化进程不断加快，世界经济发展呈现由工业经济向知识经济转变的趋势，企业在竞争中的制胜因素已不再是物质资源的占有，而是人才资源的开发和应用，人才已成为决定企业价值创造力的基本源泉。在这样的大背景下，以人为本的价值理念开始深入人心，人力资源的管理理念和管理模式也正在经历一场深刻的革命。

长久以来，人力资源管理都是围绕工作岗位进行的，招聘、培训、绩效考核、薪酬等都是按照工作岗位来定制的，这种方式在工业革命时期以及现在的很多企业中都发挥着重要作用，使人力资源的管理从“艺术性”向“科学性”靠拢。目前，现代企业经营正处于一个动态的经营环境中， 面临着内外部环境变化的严峻挑战。 市场的不确定性因素日益影响到企业的生存和发展， 为了顺应相应环境的变化可能给企业带来的影响，企业的经营活动也日趋动态化。企业原有的人力资源管理手段已不能满足企业正常的需要，企业要求在人力资源管理上追求更大的灵活性， 以便更好地依靠工作团队，所有这些转变都在强化企业管理中 “人的因素”。在新的环境下，以工作为中心的管理模式限制了人力资源管理的进一步发展，以人的素质尤其是技能开发为核心的人力资源管理模式走上舞台，在一些知识型企业中慢慢成长。

一、胜任力的概念及胜任力素质模型

胜任力的概念是哈佛大学教授、著名心理学家麦克兰多最早提出的概念。目前公认的观点认为胜任力是指和绩效指存在因果关联的个体综合潜在特征， 它能够可靠有效的分析将某工作中表现优异者与表现一般者区分开来。 长期以来，诸如知识、技能等显性的胜任力层次因素，由于可以被直接观察和研究，这好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而自我概念、特质、动机等隐性因素， 好比冰山藏于水下的部分，往往容易被忽略。 而近来的研究发现， 能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性因素。这也正是备受人力资源管理者关注的领域。以上所说的知识、技能、自我概念、特质、动机即胜任力。

胜任力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能、品质和工作能力。通过对不同层析的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任力素质模型业已突破原有的人员评估等应用领域， 可以在人力资源管理的各个方面得到有效利用。 胜任力模型俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作。 人力资源管理的其他管理环节，如人员选拔、绩效管理、继任管理等，整体而言，是一个动态的管理过程。 每一个环节具有不同的业务内容与方法， 而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。 胜任力模型清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力，借助于胜任力模型，能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。基于胜任力的人力资源管理体系将胜任力模型视为一个基础的平台，通过对员工胜任力资源进行管理，合理利用并有效开发，最终运用到人力资源管理的其他环节。

胜任力模型通常包括三类能力：通用能力、可转移能力、独特的能力。

通用胜任力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，他是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求。体现公司公认的行为方式；可转移能力是指企业内多个角色都需要的技巧和能力，当重要程度和精通程度有所不同；独特的能力大多是针对岗位来设计的，在本岗位上所必须具备的相应技能；

不同企业员工个体所具备的能力素质特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的能力素质特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工适应该岗位工作，确保其发挥最大潜能的能力素质特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用能力素质模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强指导性和预测性的能力素质特征，及员工最佳胜任力模型，如图-1所示：

A:个人能力：只指个人能做什么和为什么这么做；

B：岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C：组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。

D：交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

二、以胜任力素质模型为基础，构建人力资源管理体系

胜任力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过数据采集、研究、分析，并对数据进行科学的处理，建立某岗位工作胜任力模型，并产生相应的可操作性的人力资源任职资格架构。

一般程序可包括以下几方面的步骤：

第一步：确定分析评价的职位层级和类别。

由于从事不同职类、职种、职层的工作人员所需的胜任力都是不同的，如技术类工作的性质、特点、工作方式与管理类工作的性质、特点、工作方式相比存在着较大的差异，因而对从事技术类工作的人员的胜任力要求与管理类人员有很大不同；即便是同一职类的员工，由于职种、职层不同，其在任职资格要求上也各有一定的偏重，所以，如果组织对现有的职位族没有进行明确划分，则需首先明确组织的职位族。考虑到胜任力模型开发的成本较高，所以组织一般都注重从关键的、影响较大的岗位先进行胜任力模型的建构。

第二步：开发或选择岗位胜任力模型。

随着胜任力研究的进展，各类主要岗位的胜任力模型在不断产生并投入应用。如果没有现成或适宜的模型可用，则首要任务是开发基于岗位的胜任力模型，首先要成立项目组，其组员要有中高级领导、人力资源管理者、有经验的胜任力模型建构专家以及要开发胜任力模型的部门负责人。中高层领导者参与的目的主要是协调项目组与各部门的工作，安排和调动相关人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，他们的全程参与很重要，只有他们对开发过程的专业训练和胜任力模型的全面理解，开发出来的胜任力模型才能得到很好应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法上、技术上和工具上给予指导，使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性：开发胜任力的部门负责人参与，有利于他们以成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，也减少以后推行胜任力模型的阻力，提高应用效益。

第三步：确定绩效标准，也就是区分业绩优劣的标准。

绩效标准简单而言就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和期望优秀表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出绩效标准。也可以采用上级组织或领导直接提出绩效标准的做法，该种方法虽然主观性强，但对于管理水平较高、重视业绩管理的领导层来说，这种方法不简便易行，也可保证较高的效度。

第四步： 构建该岗位胜任力模型，具体步骤如图-2所示。

上述基于胜任力的工作分析所建立的胜任力模型是针对特定职位的，能够达到“人员——职位——组织”三者匹配的目的。在构建胜任力模型时，还需要与组织战略、目标、文化等相结合，这样才能保证最终建立的胜任力模型适合特定组织需要。

因此，在上述几个步骤的基础上，还必须对组织环境与组织变量进行分析，如组织的现状、面临的困难、发展的战略、所属行业的特征、组织文化等，这样可以预测组织的发展需要和工作任务的可能变化，从而来推测组织未来的职务胜任要求以及组织的核心胜任力。通过这些方面的分析、预测、判断，一方面在宏观上把握组织的核心要求以及组织发展对岗位所提出的新要求，另一方面也在微观上了解岗位具体的胜任要求，提高了职务分析的适应性。

三、胜任力素质模型在人力资源管理中的应用

胜任力素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据, 它是现代人力资源管理的新基点。

1. 工作分析

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素, 而基于胜任力素质特征的分析, 则研究工作绩效优异的员工, 突出与优异表现相关联的特征及行为, 结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容, 它具有更强的工作绩效预测性, 能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、 薪酬设计提供参考标准。

2. 人员选拔

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、 技能等外显特征, 而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征, 要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题, 这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反, 基于胜任力素质模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工, 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响, 也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人, 如挑选高层技术人员或高层管理人员, 在应聘者基本条件相似的情况下, 胜任力素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、 智力或学业等级分数等显得更为重要。

3.绩效考核

胜任力素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标, 是经过科学论证并且系统化的考核体系, 正是体现了绩效考核的精髓, 真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工, 根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效, 达到企业对员工的期望。

4. 员工培训

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、 收益最大化。基于胜任特征分析, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“ 短木板” 的不足, 有的放矢突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高了培训的效用, 取得更好的培训效果, 进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的效益。

5.员工激励

通过建立胜任力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求, 有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任力素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据; 从企业激励管理者的角度来说, 依据胜任力模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法, 提升企业的整体竞争实力。◆