基于心理契约的ＩＴ企业核心员工离职问题分析

范建华等

摘要：本文在分析心理契约和IT企业核心员工的特点的基础上，从员工心理契约形成的过程出发，分析核心员工的离职问题并提出解决途径。

关键词：心理契约核心员工离职

1前言

在以知识经济为特征的21世纪，企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争。组织在纷纷加大人才引进力度的同时，也受到核心人才流失的困扰，一旦有核心员工离职，不但会有原有核心技术丢失的危险，而且也会使公司的既定项目受阻，对公司产生不可估量的后果。因此，核心员工的离职问题就被推到了学术前沿。

早在20世纪初，国外理论界就开始了有关员工离职的研究，研究的内容主要集中于员工离职带来的成本和员工离职的诱因变量的研究，并且取得了一些成果，如：March和Simon所提出的“参与者决定”模型；Mobley的“中介链”模型；Price的组织变量与个体变量之间较为清晰的因果关系模型等。目前，我国学者的研究还处于起步阶段，主要是介绍国外主流的离职模型和离职研究领域的新进展，以及结合我国的实际对模型进行修改。如：张勉、张德、李树茁(2002)对Price模型的修改；马金贵、张长元(2005)提出员工离职的推拉模型等等。这些学者都是单方面从企业出发的，对于员工与企业的互动考虑不足；另外，这些学者的研究成果是适用于所有行业的，针对性不足。

随着20世纪90年代以后计算机网络的应用，IT企业像雨后春笋般出现，有一些企业得到了长久的发展，而更多的企业就像一颗颗流星稍纵即逝。究其原因很大程度上是因为核心员工队伍的不稳定，影响了公司的创新，导致公司失去了竞争优势。今天，IT企业的发展更是势头不减，因此对于它的核心员工离职问题就更值得我们关注。本文是通过分析心理契约的相关理论和IT企业核心员工的特点来解决这一问题。

2心理契约简介

“心理契约”这一概念是由美国著名管理心理学家施恩教授提出的。“心理契约”即雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么，同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。他认为企业清楚每个员工自身发展的要求，并为了满足他们这一要求，积极创造条件，每一位员工为企业的发展全心工作，因为他们相信在企业发展的同时，也能实现自己的期望。这种互利的配合虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响，有的甚至比有形契约的约束力更有效。

心理契约在企业中的作用有三个方面：一是可以填补正式契约留下的空白，因为，正式协议不可能涉及员工关系的方方面面。二是可以指导员工的行为，员工以企业对自己所负的责任来衡量自己对待企业的每一行为，以其作为调节自己行为的标准；三是可在员工期望收入与其绩效表现之间起着重要的调节作用。

心理契约是双方面的，员工对企业存在着心理契约，同时企业对员工也存在着心理契约。对于员工离职而言，员工的心理契约具有决定性的作用，然而，我们也不能忽视企业心理契约对它的影响。对于企业心理契约，即是企业对员工回报认可的一种契约，如果企业认定员工对企业的回报大，那么就会对员工以更宽松的发展环境，反之，就会限制员工的权限。因此，我们在分析员工离职因素时，不能忽略这个环节，即员工个人的进步也是相当重要的，有必要使员工意识到这一点。

3基于心理契约的IT企业核心员工离职原因分析

员工离职的原因有很多种，如：社会经济因素、个体因素、组织因素。本文主要分析可控性的因素，主要从个体因素和组织因素考虑。个体因素主要有员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用、员工的家庭责任等，组织因素主要有企业间的人才争夺、企业发展前景、企业文化、薪酬机制、绩效考核制度、员工的发展机会等。

3.1IT企业核心员工的特点

核心员工是指员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源，为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，他们是“关键岗位”上的“关键人”。IT企业中，核心员工的比重更大一些。其特点有：

3.1.1对新知识的渴望程度高

IT企业的员工大多年轻而充满活力，一般平均年龄在22-30岁之间，大都有较高的知识层次。同时，相对于其它行业，IT业知识更新快，使得IT员工为了生存和自我实现对新知识充满渴望。同时，他们具有良好的市场意识和竞争观念，信奉优胜劣汰、适者生存这一人生信条，本身希望通过自己的专业知识证明自己，因此，他们具有对新知识的高度渴望，从而对公司在自身的培训发展上就有比较高的要求。

3.1.2内心需要的多重性

IT企业中的员工多属于知识型员工，具有知识型员工的特点。他们具有较高的文化素质，主要从事复杂的脑力劳动。在知识型工作中，生产率的关键因素是工作态度、工作关系以及团队设计这一类的因素，这使得清楚他们的需求并有效的激励他们成为企业管理工作的重点。

如表一所示，物质需求已经不是他们的唯一需求，他们更渴望着追求他们自身的成长、追求工作的自主性以及更渴望从工作中获得更多的业务成就。这些使得一般的经济契约已经不能满足他们这些高层次的需要，那么就需要我们工作中的潜在的心理契约作为补充。

3.1.3自主创新性强

IT企业员工在组织内的工作绩效是企业经济效益的直接组成部分，同时，IT企业核心员工是企业知识的记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些知识型员工的头脑之中。可以说他们是企业另一种形式的资本一一人力资本。因此，IT企业的发展离不开他们的自主创新，他们是企业富有活力的一部分。另外，工作的创新性决定了他们的工作自主性强，他们更希望通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束。同时，由于他们的劳动过程是无形的，没有明确的流程和步骤，使得不能用固定的劳动规则约束他们。

3.1.4流动性强

由于IT产业的蓬勃发展，社会对科学技术和信息力量的肯定以及自身知识的独立性，这些使得他们拥有了更多选择的条件和机会，造就了他们很强的自我意识，会随时敏感地捕捉可能的发展和机会，如果企业不适合自己的发展，他们可以随意地将装在自己头脑中的知识带走，去寻找新的工作机会。这就造成了核心员工的流动性强。

3.2基于心理契约的员工离职分析模型

3.2.1入职磨合期的员工离职分析模型

该模型指出员工的心理契约与离职行为有着密不可分的关系，员工在入职初期是充满着极大的期望的，一旦碰到与自己心理契约相违背的事情，就会积极寻找解决途径，如果问题解决，那么就会使员工的心理契约更加完善；否则就会累积在心里，影响自己的行为，累积到一定程度，就会选择离职。以

上模型表明企业的人力资源管理会对心理契约的维护和完善起到积极作用。

3.2.2稳定期的员工离职分析模型

该模型指出在稳定期，随着员工对企业的熟悉，他们对企业的一些决定会自己归因。因此，企业应该更加关注他们的心理契约管理，可以通过有效的沟通来维护员工的心理契约。

4基于心理契约的解决问题建议

4.1招聘期

招聘过程是员工和组织建立心理契约的第一个环节。因而，在招聘的过程中，招聘人员应该尽可能多的了解应聘者的信息，确定这位应聘者是否可能长期留在企业。同时，在雇员与企业之间应当摒弃那种口头上的心理契约，因为它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺，会导致员工低水平的道德感和较高的离职率。针对这种情况，人力资源管理专家提出了一个“药方”实际的职位预知。这样可以降低核心员工对工作的期望值，虽然会略微降低他们对工作的接受率，但却提高了他们对组织的满意感和对组织的承诺，更能促进他们和组织之间的相互接纳，使得双方有一个满意的心理契约，稳定员工队伍。

4.2入职磨合期

在这个阶段员工与企业双方会积极地进行信息搜索，因此企业应该抓住这一时期，完善和维护员工对企业的心理契约。首先，企业应该构建以能力为本的企业文化，体现企业的公平性，使员工明白他们的能力一定不会被企业忽略，激励他们不断更新自己的知识，满足他们不断学习的特点，其次，企业还应该建立科学的职业生涯规划，设计合理的薪酬体系，使得组织和个人达到双赢，满足员工的个人成长需求与物质财富需求；第三，企业还应该给与他们足够的工作自主性，满足他们的业务成就需求；第四，企业应该加强对他们的教育培训，使得他们随着企业的发展不断成长；最后，企业应该建立及时、合理的补偿机制，使得企业对自己所作的承诺而没有能力去兑现时，应该在其他方面对知识型员工做出补偿，对心理契约进行及时的补救，以期让心理契约得到维护。

这个阶段，员工对工作和组织有着很高的期望值，并且他们也是有能力达到企业的目标的。这时企业就应该通过满足他们的心理需求，激励他们发挥更好的作用，完善和维护员工的心理契约，从而稳定员工队伍。

4.3稳定期

这个阶段是一个离职的高发阶段，企业应该加强对核心员工的离职管理，建立预警体系，及时找出员工心里失衡的原因，从而有针对性的避免员工离职。

在这个阶段，由于员工和企业相互之间已经有了一个了解，会形成思维定视，难免对于很多信息产生误解。理解歧义是心理契约违背的一个重要失信源，因为心理契约是主观上的一种感知，由于信息不对称，核心员工对组织责任和义务的理解可能与组织的理解不完全相同，双方在对契约内容的理解上难免会存在偏差。即使由于组织未对心理契约中的责任进行清楚地界定而导致员工的误解，员工也会认为组织是故意不去履行，从而导致心理契约违背的出现。因而，有效的沟通，及时地进行信息反馈，对心理契约的维持有着重要意义。同时，有效的沟通，能够让组织及时了解他们的想法，增进双方的相互了解，减少因为理解歧义而带来消极的情绪体验，促进双方心理契约的达成，从而避免员工离职给企业带来的损失。