柳传志的新门徒

张凯锋　申　音

“怎么把科学家变成创业者?”

“我们一块来办所‘抗大吧。”

2007年10月的一天，中国科学院院长路甬祥对联想控股总裁柳传志说。当时，两人同为十七大代表，同住一所宾馆。

一位是国家科学技术方面最高学术机构的掌门人，而另一位则是从这个机构里走出来最成功的创业者。他们那次的话题只有一个：“在中国，科学技术为什么不能变成第一生产力?”

1988年，邓小平提出了这个希望。20年之后，它还是路甬祥的一个心结。已经是21世纪了，不能再把“两弹一星”、袁隆平的“杂交水稻”和王选的“激光照排”这些成果挂在嘴边吧。中科院直接控股的企业有500家之多，销售过亿的只有42家。其中，联想当然是老大，而排名次之的地奥集团年营收就不到20亿人民币。

这也是柳传志的一个心结。尽管他缔造了一个中国最有价值的IT品牌，自己又成功转型为“风险投资教父”。但直到今天，仍然有人不认同他的“贸工技”路线，不认为联想是一家真正的高科技企业。

其实，障碍和25年前柳传志走出计算所时几乎完全一样。“第一是机制，第二是观念，第三是企业管理人才问题。”柳传志对《创业家》说。

但再难也不可能比25年前更难。柳传志提出，联想可以为中科院下属院所的科研产业化进程出一份力，做一些“培养人的事”，这个提议得到了路甬祥的肯定。

2007年12月，中科院正式发文，成立“中科院联想学院”，其中最核心的“联想之星”创业CEO特训班，由联想控股主导。

路甬祥院长给联想的批示中，专门提到“要用‘抗大的方式来办”。

当年延安的那所“中国人民抗日军事政治大学”，毛泽东当政治委员，28岁的林彪当校长。用正确的政治理念、“少而精”的内容、“在战争中学习战争”的教学方法，硬是把一批批爱国学生变成了革命者，把土八路变成了能打仗能建设的军政良材。

所谓“抗大”方式，就是坚持实践第一、需求第一。

这也正是柳传志想做的。发现那些具有商业敏感的科学家，以不脱产培训的形式，改变他们的观念，培养他们的商业能力，让他们变成真正的创业者。这是一个没有先例的商业试验。将一群没有市场意识的科学家改造为创业家，由他们自己把手中的成果转化为商品，继而变为财富。

当然，联想控股扮演的将不仅仅是培训导师的角色，还将进一步成为孵化的温床，战略投资者。如果成功，这些“革命火种”所点燃的，很可能就是中科院乃至整个中国科学界的“燎原之火”。中国也将诞生出第一批有原创性高科技的企业来。2008年7月15日，“联想之星”CEO特训班第一期正式开课。面对看台下从中科院143个项目中选拔出来的30位科学家弟子，素以目标远大著称的柳传志说的第一句话是：“这可能是历史上一个大事的开始。”

“少而精”

2008年6月。刚刚创办苏州纳维科技公司不到一年的徐科听到了“联想之星”CEO特训班招生的消息。当时，他觉得自己没戏。因为其所在的苏州纳米研究所新建不久，也没什么名气。没想到。“联想之星”项目组的常务副组长梁青刚好从嘉兴看项目回来，顺便到苏州工业园转一下。于是就把他给“捞”着了。

徐科和他的纳维科技是当时项目组跑了全国11个城市、36个研究所，最后征集到的143个项目源之一。

2008年初，“联想之星”已经成为公司的重点工作。联想控股专门成立了以副总裁曹之江为组长的项目组，王建庆、梁青、周自强等共同负责筹备工作。

中科院是个相当庞大的机构，有11个分院、84个研究所、1所大学、2所学院，分布在全国20多个省(市)，与其相关的企业加起来有近3000家之多。但最初的招生并不顺利，“我们给全院的各个院所都发了通知，结果只收上来三份报名表”，王建庆说。她是联想投资的首席管理顾问，“联想之星”一期的总教务长。项目组不得不改变策略，四面出击。

入围的项目首先必须具备一定的技术成熟度。“本身是过了实验室小试甚至是中试，过了小试意味着技术本身是成立的，而过了中试就是具备批量生产的能力了，甚至已经有一些成品。经过客户检验适应的。”王建庆说。

接着，联想投资的投资经理们和外部专家顾问开始介入进来，根据“事在先人为重”的原则，判断项目的应用前景和市场空间，基本会圈定在电子信息、新能源、新材料、环境工程、生物医药等几个朝阳行业。然后看项目中有没有人愿意牵头出来创业。经过这两轮深入调研后。143个项目最后只剩下34个可以进入面试环节。

“人的方面，我们强调两点，一是他有没有很强的愿望要把自己的科研成果做成一个企业，如果没有动机死拉活拽都没用；二是看这个人能不能跟别人合作，如果这个人没有心胸，不能改变自我，没有学习改变的能力。那他就很难把企业做大。”柳传志说。

中科院化学所的学员宋延林清楚记得，在最后的面试中，柳传志只提了一个问题：“你是不是真的想创业?”

相当一批项目被淘汰掉。原因就在于：科学家在幕后坐镇，学生来当公司CEO，操纵大局的人并不愿现身前台。“这个事到后来一定是行不通的。我们在这方面有过多次的教训。”柳传志将之称为“最可怕的方式”，但这恰恰也是科学家办企业最常见的方式。

最后通过的30名学员，基本上集中在30～45岁之间，除了2人来自与中科院合作的企业，其他都是博导。有18个学员创办了企业，另外12个是课题组的负责人。这恐怕是中国平均智商最高的一群创业者。

联想究竟能教给他们什么?

直到2008年6月，招生已经接近尾声，此时王建庆还没有想明白这件事。她刚开始是按照商学院的模块化设计，即战略、财务、管理、营销等课程，柳传志听过汇报之后感觉不妥，但他并没有指出具体该如何修改。

王建庆曾是大学数学老师，1996年加入联想。她以前负责过联想管理学院的工作，在人力资源体系、企业文化建设和干部管理上拥有丰富的经验。

她找了5家被联想投资投过，最后取得成功的高科技公司进行深度访谈，“我就问他们最早的时候，你最发愁什么事?然后哪个阶段你发愁什么事?然后一个一个地问，问完了以后，把他们的东西归纳整理。”每家都有过非常痛苦的时候。科大讯飞的刘庆峰是学生创业，又是联想投资的第一个项目。因为是在其孵化期就过早进入，结果不得不从头教他怎么做管理，又反复调整商业模式。而另一家做锂电池的星恒科技，联想投资2003年投的。先后换过3任CEO，才步入正轨。

最终，项目组确定了一套按公司发展阶段进行教学的课程设计，将公司的发展分为：创办期、验证期、生存期、成长期、扩张期5个阶段。其中着重的又是前三个阶段。“对于高科技创业企业，验证期其实是最难的。就是验证我这个商业模式能不能走通，我的技术能不能被接受，卖出去的回报能不能覆盖掉成本，毛利够不够?”

在10次培训总共53节课里，每个内容都有针

对性的阶段，“在每一个阶段里面，CEO都有几个重要问题，其他问题虽然是所有的企业家都会问，但在这个阶段可能不重要，我就不把它穿到这个串里面来，所以我们把这种教学方式叫‘麻辣烫，CEO就是串起每个阶段的棍。这种方式非常适合创业者。”王建庆为此九易其稿。

在战争中学习战争

第一期学员入学的时候，每个学员都得撰写一份商业计划书：你的项目将来怎么产业化?

答案五花八门，非常有意思。很多都是从各种网上找来的数据，说市场空间有多大，中国人口基数有多大，如果占了多少比例我们的规模就有多大。至于怎么达到那个“如果”，几乎没有人能讲明白这个过程。也不知道那个“如果”是怎么一步步推导出来的。

到毕业答辩的时候，每个学员还是要求重写这个计划书，写清楚自己的三年计划。答辩总共要用三天的时间，然后每一个答辩根据他这个项目所做的内容来请主评委。

这些评委就是上课的老师，除了两个是原来联想集团的高管以外，全部都来自联想投资。他们会针对这些产业化的思路“开炮”，告诉你还有什么没有想到，你这个模式还存在什么问题。

这群科学家能变成创业家吗?他们有创业的激情，但商业能力还严重不足。“这期学员中间真正具有市场感觉的，恐怕连一半还不到。”联想控股的投资经理周自强坦言。他也是“联想之星”第一期特训班的班主任。

科学家要变成创业家，他首先要学会的就是把做事和做生意分开来。

第一堂课，柳传志讲“如何做总裁”。他认为当企业受到资源、能力制约时，必须专注，企业的价值就是“赢利”。而科研人员办企业常常会有这样的问题，因为有技术背景，自认为什么都会做、什么都要做，结果什么也没有做好。

培训结束后不久，来自中科院理化所的学员、海尔科化公司的总经理李文东不再犹豫，他将5年都没有做好的导电涂料项目终止了。一下子。感到公司轻松了许多。在随后召开的月度考评会上向员工宣贯“公司必须专注、必须以赢利为目标、必须销售为王”的思想。

此外。柳传志最希望这些“门徒”理解的一点是，科技成果到商品的转换是由若干环节复合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板决定。

“我们干过这样的傻事，为了有市场竞争力，有一次拿订单时报价很便宜，做了3个月后发现报价比成本还低，亏了，但答应人家的事情又不能不做，所以等那个单子过了赶紧不做了。”来自中科院上海微系统所研究院的学员、嘉兴中科亚美合金技术有限公司总经理陈秋荣说，“有时客户报价4块钱，我给他报到8块钱，因为我产品的性能最好，但客户不接受。所以我慢慢明白要在市场能够接受的4块钱的价格下做到最好，这是最重要的。做生意的目标是赚钱，和搞技术不同。”

在镁合金的产业链条中，他们的工作更接近最终产品端。“刚开始做公司的时候。我觉得哪个方面都有可能，但是得有资源、有生产线、有市场人员，方方面面配套下去，150万的初期投资就不知道到哪儿去了。”陈秋荣说。

但是从市场的反馈来看，原本不重视的镁合金表面处理反而接了大单子，而认为强项的矿石冶炼成镁合金、镁合金做成型材潜力很大，却迟迟没有形成规模化的市场。

“这说明了什么?”陈秋荣问自己，“技术是好技术，但是要做公司、要产业化，还是要看市场接不接受。”过去公司里面是技术部、财务部、综合管理部这样“五脏俱全”，现在陈秋荣重新把公司划成了三个事业部，各由一个“小老板”承包，有任务指标。虽然公司目前还只有50个人。800万的年销售额。但他在毕业论文中这样规划：3年内做到1000万的注册资本，5000万的销售收入。

“科研院所里出来的技术还不成熟，就像鸟类生下来的蛋，还必须经过一个漫长的孵化质变的过程。而企业里需要的技术。最好就像哺乳动物下崽，一出生就可以长了。”二期学员冯自平说。

他是中科院广州能源所的研究员，是蓄能、区域供冷、产业制冷等前沿技术的专家，在今年9月参加“联想之星”特训班之前3个月，刚刚创建公司，还完全没有找到商业感觉，正处于一种“混沌状态”。

冯自平觉得收获最大的是如何设计商业模式，“以前我只是想着我们有自己的技术，去给客户做技术改造，然后收钱，这种方式吃力还赚不到多少钱。听了联想投资夏旸的课之后，我发现根本不用这么做，我把客户的能源这块全部承包下来，假如它原来的费用是500万，我现在450万承包，客户可以省下50万，但是我承包下来通过技术改造，可能只要300万的成本就可以达到要求了，那我还有150万的利润，用这种商业模式要做下去那就厉害了，一年做几十个亿都行。”

完全针对技术型企业的成长，针对院校型企业的转型，这是“联想之星”与MBA课程最大的不同。课堂上讨论的案例很可能就来自身边的同学。老师是从“商业战场”上临时下来的，而学员这边上着课，那边就得考虑“军火粮草”。

事实上，也有3名学员在课程中发现自己不适合创业，不适合当CEO，在王建庆看来，这甚至更有价值，“他理解了当一个CEO有多难，将来他可以当CTO。一定会跟CEO好好配合。这远比把一个课题组组长生生地按在企业决策者的位置上要好得多。”

“火种”

今年是中科院建院60周年。前不久。院属的《科学时报》来采访柳传志。有记者问他：“现在的这批科研人员，跟25年前您在计算所时候的人相比，观念变化大不大?”柳传志琢磨了半天，最后憋出一句“说实话没什么变化”。

“学院在改革开放30年当中，包括在知识创新工程的10年当中，积极努力地想推动科学院的知识、技术还有人才转移转化和产业化，但是成效甚微。”路甬祥院长在一个内部讲话中用了比较悲观的词汇来形容。

正因为如此，柳传志特别看重“联想之星”学员的创业决心，能不能彻底脱离原来的母体环境，能不能如过河卒子，勇往直前。在整个科学院系统内形成示范效应。

在“联想之星”项目的内部考评中，有一条硬指标就是每期学习结束的时候，一定要有五个以上的项目，被天使投资人看中，能进行投资。第一期结束，拿到投资的共有7个，其中有两个是联想控股投的。这意味着什么呢?这些原来的院所办企业迈出了社会化、民营化的重要一步。“如果科学家不肯出来，联想是绝对不会投资这样的项目。”柳传志称。

但这批科学家不得不面对的现实问题是，其科研成果多属于职务发明，如以此技术为基础成立公司，院所如何评估科研成果和科研人员的价值?国有资产的保值增值与引入社会资源之间的平衡如何把握?

第一期学员、沈阳生态所的石元亮早在2001年就创办了沈阳中科新型肥料有限公司。他的初衷很简单，只是希望自己的研究成果长效复合肥添加剂NAM应用到实际生产中去——使用这种添加剂之后，可以将氮肥利用率提高10％～12％，在同等条件下，节省氮肥20％。并且避免污染环

境——这无疑可以在农业中产生巨大的效益。“不用太可惜了”，石元亮说，但既然要提供产品，就得开一个公司，“人家付了钱，总得给人家发票吧”。

当时石元亮和他的团队凑了一点资金，加上石所在的沈阳应用生态研究所奖励了部分无形资产，共持有20％的股份，而研究所则持有80％的股份。很长时间，石元亮一身跨两职。科研照做，公司按部就班发展，研究所也并不干涉公司经营。

上了“联想之星”特训班后，石元亮想把公司认真做大。今年7月，沈阳中科新肥引入山东复合肥生产企业施可丰，研究所的股份降至40.5％。

明年石元亮计划进一步提高后期进来的管理人员的股份，“想让大家玩命地干活，总要有点激励措施，给他们一点股份，大家志同道合地为了未来的目标去努力。”

2001年，柳传志和他的团队小心翼翼地用8年1.6亿元的分红购买35％的国有股，拐了个大弯，才真正成为联想的所有者。相比，现在的中科院科技人员创业确实已经要幸福得多，但是，障碍依然存在。

“我们希望公司是一种纯粹的法人治理，在不违背原则的情况下，公司的发展由董事会、管理层来决策，但是有的所领导习惯了多年的行政思维，有时会用命令来干涉公司的经营。这是最让人头疼的事情。”一位已经创业、但还没有完全脱离研究所的学员说。

即便院所领导足够开明，但整个国家管理体制，特别是多部门的政策并不匹配。比如说科技部鼓励高新技术产业化，奖励科研人员股份，但是要从税务总局来看，这个奖励的股份属于收入就要交税，而对于科研人员来讲实际上并没有拿到真金白银，还只是一个虚的股份。

“在中国搞高科技企业，你得变成一个外交家、政治家，然后你还是商人，最后才是半个科学家，而且这个科学家还是排到最后的。”一位“联想之星”学员感慨地说。

当年柳传志为了做成事的牺牲精神和“拐大弯”的耐心，并不是今天这些创业者都能具备的。“你是不是真的想清楚了要创业?”徐科对柳传志提的这个看似简单的问题印象深刻，“你做它的真正目的是什么?是实现你的人生价值，还是有什么别的追求?只有把这个东西想清楚了以后，你遇到困难才会心平气和。”他的苏州纳维科技有限公司将在明年初搬出纳米所。

现有体制下的院所办企业。难以解套。有没有另起炉灶的办法?在“联想之星”的课程表中，专门设有“中科院内创业机制讨论”的课程。而对于多名上课之后才打算创业的学员，联想之星还有辅导老师帮助其设计更合理的公司架构。

通过这种所谓的“企业基因早期介入法”。在项目发展前期，即在技术的实现验证已经基本完成，但尚未进到产品开发阶段，就由企业与研究所共同组成公司。企业方与技术方共同讨论产品的市场和具体的产品设计要求，以公司名义来获得国家资金的支持和进行资本募集，在公司内部完成产品开发，并逐步推进产品的销售和业务的拓展。

这样，就可以在一定程度上解决院所科技成果产业化中通常会遇到的各种问题。

不达目的，绝不罢休

对于“联想之星”，柳传志所谋的绝不仅仅是培训几位科学家这么简单。

在他决定重回联想集团董事局主席之前，唯一一个后顾之忧，就是“联想之星”CEO特训班能否做起来。

2009年1月，在中科院097_作会议联想学院专场上，柳传志以“不达目的、绝不罢休”为题阐述了他对于“联想之星”未来发展的基本思路。

“一就是把‘联想之星班和天使投资基金如何密切结合；第二，在院属单位内，形成一定数量的高质量高科技企业；第三，形成影响，加大和地方资金、企业的结合；第四，更大幅度地造成影响，形成科学院带动大学和全国科研院所观念的转变，推动转化工作大面积高水平地落实，这是我们最后想做的事。”

今天，中国最聪明的头脑都还禁锢在计划的堡垒里，他要把他们都解放出来。

在联想控股新的5年规划(2009年～2014年)中，直投业务的很大一块将是从“联想之星”中衍生出来的孵化器业务。柳传志计划在5年内至少投入3.5亿于此。“我们希望在联想之星中能发现重大价值的项目，几率虽然很小，但是毕竟我们办这个班对人、对项目有更深刻的了解，所以这也给我们带来了很大的机会。”柳传志说。

为此，柳传志督促着“联想之星”项目组尽快从“懵着打、想着打”过渡到“有战略地打”的阶段。

2009年9月16日，“联想之星”CEO特训班第二期开班，这次光各地报名的人数就有140人。

从第二期开始，联想之星有了三个明显的变化，第一，直投部门开始参与筛选项目；第二，参加培训的不再局限于中科院体系之内了，第二期30人中有10人来自中科院之外；第三，参加培训的人全部都已经成立了公司，且其中不乏收入数千万，甚至超亿元的公司，并且多数来自院外，而第一期学员的公司几乎全部处于初创期。

这其实也是中科院领导的意愿。出现不同类型的学员，让两种制度企业竞赛。一种是完全社会化、完全民营的，一种是体制内、股权关系复杂的公司，看谁能成长得更好。

熊振宏是北京爱科凯能科技有限公司的总经理，这家由中关村留学生创业园推荐的企业主要生产医用激光碎石机，熊本人也是做科研出身，还持有公司4项发明专利。但从任何角度看，他都与刚刚创业的科研人员有明显的区别。

1993年前，熊振宏在当时的电子部11所做了9年的科研工作，之后分别在两家美国公司3M和ADC工作3年和6年。和所有的科研人员一样，刚去外企时熊振宏还比较崇尚技术，后来就坚决要求做销售。2002年辞职时，他已经做到ADC的光纤产品部全国销售总监。

爱科凯能公司由熊振宏与孙云龙两人共同创建。孙云龙是美国一家知名电子公司的首席科学家，在激光微细加工技术上有很强的技术积累，目前担任爱科凯能的董事长，经营则由熊振宏负责。产品则主要模仿国外技术，在性能不输于同类产品的同时。保持低价的竞争力。

“当时知道‘联想之星这个事，我一定要争取到这个机会”。联想控股的一位投资经理知道他现在急着进行A轮融资。跟他面谈的时候，问他说如果不投你来不来?熊毫不犹豫地回答：“我来。”

熊振宏的确还有其他的困惑：“同是电子部11所出来的激光技术，为什么销售出身的高云峰能把大族激光搞成一个营收15亿的上市公司，而我的企业还不到2000万的规模。”在深圳，像大族激光、好易通、研祥智能这样的企业，都自称为“华为的学生”。

联想和华为，是中国第一代高科技企业的标杆。而在他们的“门徒”里面，有没有可能出现全面超越他们的企业呢?

7月15日，在“联想之星”第一期学员的结业仪式上，柳传志说：“我希望几年以后，在中国百强企业的领导人中能见到你们的名字；经过这个培训，你们能创办出超越联想的企业。”