ＸＤ公司人力资源规划问题的探讨

唐野琛　史　烽

摘要企业人力资源管理的基础和前提是人力资源规划，为了给企业战略的实施提供充足、高质量的人力资源保障，文章从人力资源供需平衡及人力资源结构分析两个方面进行探讨。

关键词供需平衡；结构分析；人力资源规划

作者简介唐野琛，广西财经学院图书馆，广西南宁，530003；史烽，桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，541004

中图分类号F272.92文献标识码A文章编号1007－7723(2009)03－0064－0003

一、引言

XD公司是从事工程机械研发、制造、营销与服务的国有控股现代化装备企业，现有公司员工7068人。XD公司创建于1958年，是中国领先的工程机械制造商，核心业务为轮式装载机、履带式挖掘机、路面机械、小型工程机械、叉车、建筑机械等产品的研发、制造和销售，以及相应的配件销售和服务支持。公司下属企业分布在柳州、上海、江阴、镇江、扬州等地。XD公司2008年共销售各类整机38800多台，同比增长5％；实现销售收入103亿元，同比增长12.5％；出口创汇2.16亿美元，同比增长69.4％。装载机销量增长高于行业平均水平，销售收入保持行业第一。XD公司是国内装载机行业龙头，大规模的技术改造已使其成为同行业中设备最精良的企业之一。在金融危机席卷全球的经济形势下，我国为了拉动经济增长，日前国务院组织有关部门正在制定两大规划：一是扩大内需的十条规划，将去年出台的扩大内需的十条措施进一步具体和丰富；二是十个重要产业的调整和振兴规划，钢铁业和汽车业的规划已经制定出来，其他规划正在加紧制定。固定资产投资一直是拉动我国经济快速增长的重要动力之一。2009年要在优化结构的前提下保持合理投资规模，进一步增强基建投资对经济增长的拉动作用，这包括铁路建设、地震灾区重建以及保障住房建设，这将带动对工程机械产品的需求。铁路建设对路面机械、土石化机械、打钻机需求比较大，作为铁路及基建的配套专用设备，工程机械的各个子行业将受益于此。当前4万亿投资中，铁路、公路、机场等重大基础设施建设是其中的重点，因此，未来工程机械行业将得到有效拉动，公司主业发展正面临难得的重大机遇。同时XD公司明显感到各类技术工人严重短缺与分布不平衡，外部劳动力市场供给与企业需求存在不匹配，不能根据企业实际需要合理配置人员。企业高层领导深深感到人员的紧缺与不均衡制约了企业生产能力与战略目标的实现，所以，该企业制定人力资源规划迫在眉睫。人力资源规划是指企业根据外部经营环境的变化，通过诊断企业现有人力资源现状，结合企业经营发展计划，并考虑未来人力资源的需要和供给状况，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行计划安排的人力资源管理过程。自上个世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。因此，对人力资源的规划研究自然成为现代企业管理的重要课题，它将直接决定着企业的命运。

XD公司作为一家工程机械制造企业：没有一套自己的长期的人力资源规划方案，致使人力资源管理出现许多严重的问题。比如：公司没有一套完整的人力资源用人理念；员工流失率严重，最高时达到15％；由于没有完善的定岗定编，人员的需求、招聘非常无序，有时招到人后，没有事情做，没几天或几个月人员也就流失了；培训计划不能按时完成，没有员工的职业生涯计划，等等。这样造成员工工作积极性不高、人员流失、企业效益较低等问题。由于公司正处于发展壮大时期，公司规模不断扩大，这些问题就显得更为突出。所以现在最迫切的问题是：XD公司需要有一套纲领性的人力资源规划来指导人力资源管理工作。本文试图对XD公司人力资源规划中的人力资源供需平衡及人力资源结构分析两个方面进行探讨。

二、人力资源供需平衡

人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需相等的状态。人力资源供需平衡是企业人力资源规划的基本目的，人力资源供求预测是为制定供求平衡规划而服务的。通过人力资源的平衡过程，企业才能有效地提高人力资源利用率，降低人力资源成本，从而最终实现企业发展目标。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求总量平衡，结构不平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。

(一)企业人力资源供求总量平衡、结构不平衡时可采取的措施

1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等来弥补那些空缺的职位，满足组织部分的人力资源需求。

2、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

3、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

(二)企业人力资源供不应求时可选择的措施

1、培训本企业职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺，相应提高其工资等待遇。

2、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训。

3、延长员工工作时间或增加工作负荷量，并给予超时超工作负荷的奖励。

4、重新设计工作以提高员工的工作效率。

5、雇佣全日制临时工或非全日制临时工。

6、改进技术或进行超前生产。

7、制定招聘政策，向企业外进行招聘。

(三)企业出现人力资源过剩时可采用的办法

1、永久性地裁减或辞退员工。

2、关闭一些不赢利的分厂或车间，或临时性关闭。

3、使某些人提前退休。

4、通过人力消耗缩减人员(劳动转移)。

5、重新培训，调入新的岗位，或适当储备。

6、减少工作时间(随之亦减少相应工资)。

7、由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少每个人的工资。

三、人力资源结构分析

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

(一)人力资源数量分析

人力资源数量分析的重点在于探求现有人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，是否符合企业在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源配置标准的方法通常有以下几种：(1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少核算出人力的标准。(2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：1)最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，判断出人力标准量。2)经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。(3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方

法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。(4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

(二)人员的类别分析

人员类别分析包括以下两方面：(1)工作功能分析。一个机构内人员归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究企业处在何种产品或市场中，运用何种技能与工作方法，劳动力供应状况如何等。(2)工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为直接人员和间接人员。这两类人员的配置，随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

(三)人员的素质分析

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织作出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。管理层在提高人员素质的同时，应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：(1)变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。(2)改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。(3)变动现职人员的职位。如果上述三种方法仍无法达到期望时，表明现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：(1)加强培训能否使当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取变动人员的措施。(2)担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。(3)情况是否紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要，足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。(4)士气是否影响。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，使员工失去安全感，而有损组织的稳定。(5)有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。(6)职位间的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

(四)年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分布情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况：(1)组织人员是年轻化还是日趋老化。(2)组织人员吸收新知识、新技术的能力。(3)组织人员工作的体能负荷。(4)工作职位或职务的性质与年龄大小的匹配要求。(5)以上四项反应情况，均将影响企业内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分布，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35－50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20－35岁的低龄员工。

(五)职位结构分析

根据管理原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示企业中管理幅度的大小以及部门与层次的多少。如果一个企业中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：(1)组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而部门与层次太多。(2)显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。(3)由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。(4)出现官僚作风，出现官样文章。

21世纪是知识经济时代，企业面临着各种各样非常诱人的发展机会，同时也伴随着空前激烈的市场竞争。随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应地对企业人力资源管理提出了更高层次的要求，而企业间的竞争也归根结底演变成人才的竞争，谁拥有一批高水平、高素质的人才队伍，谁就能够赢得竞争的优势。人力资源是一个企业最核心和最具有活力的资源，是企业最为珍贵的财富。企业的发展壮大离不开人力资源的支持和保障，尤其是企业在高速增长时期；否则，当人力资源管理难以跟上企业发展的步伐，滞后于企业现实的需要，难以适应企业的膨胀和扩张时，必然制约企业进一步的发展，严重时会影响到企业未来的发展。所以，任何企业必须重视人力资源管理的工作，将人力资源管理提高到战略高度，使人力资源管理成为制定战略和保证战略实施的一项重要内容。作为战略人力资源管理的首要组成部分，人力资源规划就是要从保证战略成功的角度出发，通过对组织在不同时期内、不同环境下人力资源供需的预测，确保组织所需的首要资源人力资源，并对人力资源进行有效的管理与开发，确保组织目标的实现。