家族企业中人力资源管理的对策及建议

摘要在现代化经济飞速发展的今天，家族企业在中国经济主体中的地位越来越重要；然而，家族企业中用人机制方面出现的弊端也不少。文章就家族企业人力资源管理所存在的问题进行探讨，并给出相应对策，希望能加快我国家族企业的发展，从而带动中国经济的飞速发展。

关键词家族企业；人力资源；管理

作者简介朱向红，上海立信会计学院开放经济与贸易研究中心教授，研究方向：企业管理，上海，201620

中图分类号F272.92文献标识码A文章编号1007－7723(2009)03－0061－0003

改革开放以来，我国的家族企业从无到有、从小到大、从少到多、从弱到强，持续迅猛发展，显示出十分旺盛的生命力，取得辉煌的发展成果，一批颇具规模经济效益的家族企业、家族企业集团涌现出来并稳步发展。但是，在我国的现实生活中，有一个不争的事实，就是家族企业发展到一定阶段，传统家族式管理体制的局限性随着自身规模扩大和市场化程度的提高而日益彰显。这种传统体制的弊端还在于其过分刚性，在于其不能够提供一种平台：这种平台能够让任何人都可以通过自己的才能在竞争中改变自己的资源占有状况，或者说它缺乏使目前处于低级阶层的人上升到高级阶层的渠道。

一、家族企业中人力资源管理存在的问题

(一)家庭企业中，职位机构设置不健全

家族企业一般没有专业的人力资源管理机构，往往是老板自己说了算，重要职务往往是老板的亲信担任，如财务等。还是那种传统和简单的人事部式管理，用人机构设置不到位，缺少专业的现代人力资源管理者，从而形成了与现代人力资源管理极不协调的管理方式。

(二)在人才认知上。重学历轻能力

目前家族企业在人才招聘和引进时，往往不分析工作岗位的需要，不讲究职责分工，一味追求职者的高学历，以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。当然，家族企业的企业主文化层次较低，他们知道人才的重要性，企业要发展也确实需要引进大批人才，特别是有一定工作经验、懂技术、会管理的人才。但如果一味盲目追求高学历而忽视所用人员的团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是既伤害了自己又伤害了别人。

(三)在人才开发方面，不重视人才的培养，使员工缺乏发展空间和成长的机会

目前，就我国家族企业总体来看，许多私人老板招聘员工时，往往是今天招人，想明天他们就能为公司创造利润，特别是拒招刚大学毕业的学生，不愿花时间和金钱、精力去对员工进行一定的培训，总想坐享其成，去别的公司挖人，造成人员大量流动，盲目跳槽。再加上家族企业组织结构中的权力机构非家族成员很难进入，这种家庭成员对最高权力的垄断阻碍了较高素质的非家族成员走向高层决策的道路，限制了他们的发展空间。这种问题一出现，造成了高级人才的大量流失。

(四)家族企业往往奖励和惩罚不平等，这样就造成了员工之间竞争不公平性

在家族企业中，企业内部的激励和约束机制受到了强劲的挑战。作为企业家的亲属或远亲近邻，他们的贡献与收入是不对称的，即不成比例的，尽管他们的贡献未必比其他员工大，但是他们有可能凭借这种特殊关系得到超额的利益。由于他们的天然特殊性，企业的其他规章制度往往对于他们来说，也形同虚设，他们往往在工作中我行我素，即使出现了重大失误，也大多能凭借裙带关系逃避或推卸责任。在我们考察一些家族企业的过程中，经常可听到“我是董事长什么什么人”之类的话，并引以为荣。这时，在企业内部，事实上也因而形成了“双轨形式”或“双重标准”制度。

(五)员工劳动强度大、待遇低，人才流失严重

在家族企业中，员工工作压力大，缺乏职业安全感，薪酬结构不合理等原因都会导致员工跳槽。有些老板片面地认为劳动力市场天天开放，中国人多，什么时间都能招到人。因此，不在乎员工的流动，但他们没有意识到员工的流失，不仅带走了一些商业秘密和客户，而且还影响了工作的连续性和工作的质量，给企业带来了这样或那样的各种损失。

(六)在家族企业中，往往机制无序。任人唯亲，有才能的非家族成员得不到重用

在我国现有阶段，家族企业的发展一般都是几个亲戚联手打天下逐步发展起来的，当这些企业发展到一定的规模以后，家族化一直在他们脑海中挥之不去，这些为企业的发展立下汗马功劳的人往往把自己视为企业的元老。因此，他们往往会成为企业的既得利益者以及特权阶层。他们有时会用自己的特殊身份将个人凌驾于企业的制度之上，给企业的发展带来一定的隐患。这样一来，由于企业没有良好的现代管理机制，那些非家族有能力的员工便会受到企业这种固有的势力压抑，无法施展自己的才华，他们这时会主动辞职或被动离开，企业成长因此受到很大影响。

(七)没有建立良好的企业文化和经营理念，缺乏企业生命力

在家族企业当中，往往根本没有企业文化和经营理念，管理者和老板们只知道让员工去工作，然后拿工资、奖励。对于企业来说，要留住身边的人才，最好的办法就是采用企业文化去熏陶这一机制。一个优秀的企业文化和经营理念对于一个企业来说是至关重要的。没有它，就像一个人没有生活理想和奋斗目标一样，丧失了生命力和失去了生活的意义。

(八)家族企业中。人力资源管理制度很不健全，人力资源管理部门往往也不能行使其权力

家族企业在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学和合理的制度规范和安排程序，往往凭老板的以往经验和主观判断，随意性比较大，感情多于理智，对家族成员格外照顾，因人设职，亲戚和朋友不管能力高低都被安排在重要的岗位，得到重任；对家族以外的员工岗位设计不合理、职责过大、要求苛刻，一旦违规，按严格的处罚方式进行处罚，这样不仅挫伤了非家族企业成员的工作积极性和能动性，也很难把高素质人员招至麾下。非家族企业成员感觉自己能提升的可能性很小，又特别害怕受到各种处罚。因此，就抱着为工作而工作的心态，只是力求把事情做对，不去把事情做好，直至最好。因此，当家族企业规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人制”。按制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次和宽跨度的综合性企业管理对人才资本的需求。

上面主要讨论了家族企业在人力资源管理进行时所容易出现的各种问题。当然，根据调查，很多家族企业的老板和家族企业的高层管理人员也认识到了自己企业中所存在的问题，也注意到了这些问题对自己企业的危害性，正寻找各种方法进行改变这种危害。在这里，笔者提供一些方法，供这些企业参考和借签。

二、突破家族制企业人力资源管理模式

局限的对策

人力资源管理的弊症，制约了家族企业的进一步发展壮大，必须进行管理创新，建立科学合理的现代人力资源管理体系。

(一)建立完善的企业文化和经营理念，实行以人为本的管理方式

前面所讲，企业必须有一套完善的企业文化，它是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把员工和企业紧紧地联系在一起，增加企业的凝聚力，使员工的工作目标和企业的目标保持一致，使每个员工产生归属感和荣誉感，能把企业当成自己的家。所以，塑造优秀的企业文化和经营理念是留住人才的重要措施。而一套完善的企业文化和经营理念必须是在以人为本的企业管理的基础上建立的，因为人是企业的一切力量来源，企业文化和经营理念必须为人服务。在日常管理中人以为本，理解人、尊重人、关心人、成就人，从充分信任员工开始，到关心员工的疾苦、为员工排忧解难等细节人手，在员工与员工、员工与领导、员工与企业之间建立深厚的感情，才能使员工到了企业如同到了家一样，不愿轻易辞职离开企业。企业文化是一个企业中全体员工认同的共同价值观，它具有较强的凝聚功能。经营理念是一个企业全体员工奋斗的目标，它具有较强能动功能。因此，它们对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化和经营理念所营造的人文环境，对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，是一个员工认真工作的支柱。只有这样，优秀员工才会留下来，为企业效力。

(二)对“自家人”与“外人”一视同仁

众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力、多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外聘管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁；那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

(三)建立完善和有效的激励机制

建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好地激发员工工作的热情和斗志，全身心地投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以，建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。一套完善、有效和激励措施应根据人才的不同特点按需要激励，适当的时间给予适度的激励，注意激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合的办法，切实发挥激励机制的效能。

(四)建立完善的培训体系

企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便形同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

(五)建立完善的人才的培养、选拔机制

家族企业在用人机制上应采取培养内部员工与招聘外来骨干相结合。企业创造价值的能力来源于劳动者体内的人力资本，而不管这个人力资本是在家族成员身上还是外来成员身上。家族成员往往是些精于创业的实干家，只要他们虚心学习现代管理知识，他们中的大部分同样可以成为胜任管理现代企业的职业经理。所以，家族企业要实现永续经营一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族势力的人力资本。同时，家族企业要善于运用“拿来主义”，大力选拔和招聘企业急需并适用的外来专业化管理人才，给他们以锻炼和发展的平台，以提高家族企业的竞争力。

(六)建立公布于众的考核制度

这一点主要针对家族成员，特别是对家族企业中企业主的亲信们来说尤为重要。因为现阶段许多家族企业家族成员仗着自己的特殊身份，做出一些超规则事情来，给企业的发展带来一些不必要的损失，或者说阻碍了企业的发展。这时，企业老板切不可碍于情面，应建立一套完善的考核制度，公布于众。例如，考勤和奖罚条例等每天都应公布出来，一来是让家族成员自感自己不对，不再重犯；二来也向非家族成员显示出本企业的公平性，让他们放下在家族企业中工作有不公平待遇的包袱。对家族成员的错误行为，该批评的也要通报批评，以防他们以特殊身份去搞特殊化，让人们感觉只批评非家族人员的现象在本企业并不存在。

总之，为了能够使家族企业留住优秀的人才，家族企业的老板必须建立一套完善的企业文化和企业理念，充分信任员工，使家族人员和企业员工有一个共同的发展平台，对于家族成员也应该和其他员工一样严格按照考核制度行事，而不能搞特殊化。