王永庆的经营秘诀

鲁渝华

小米店的“瘦鹅理论”

1917年1月8日，王永庆出生于台湾省嘉义县的新店镇直潭里。

童年的王永庆是在贫困的记忆中度过的，他穿着用面粉袋改做的裤子，上面还印着“中美合作”的字样；戴着一顶破草帽、用一块破布包上几本书，然后赤脚在泥泞的山路上飞跑。不过，他勉强读到小学毕业，就此辍学。

15岁那年，王永庆听了祖父的话，决心走出山区闯天下。他赶了两天的山路孤零零地到了台湾南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。这个15岁的小工无疑是一个聪明的小伙计，在送米的过程中，他处处留心老板经营米店的窍门，学着大人讨价还价。第二年，已经学得一席本领的王永庆决定“单干”，他找父亲帮他借了200块钱做本钱，自己开了家小小的米店。

他一家家地走访附近的居民，说动一些住户试用他的米，主动送货上门；同时，他还建立了一个类似现今“客户档案”的东西，哪家有几口人，每天大约要吃多少米；哪家买的米快要吃完了，一一记录在案。而为顾客送米时，他总先掏出陈米、清洗米缸，然后将陈米铺在最上面，让顾客记忆深刻并为之感动。

在上世纪的1933年，如此经营理念可谓意识超前、不可思议，王永庆的米店很快超过了同行店家。后来，他又开了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，“将加工链条拉长”，同样获利颇丰。

“饥饿的瘦鹅，生命力坚韧，胃口好，一有食物吃很快就肥起来。”王永庆拿瘦鹅自比，“我幼时无力上学。长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远只有吃苦耐劳才能弥补不足。”

他推崇的理念是，要学习瘦鹅忍饥耐饿、一有机会就拼命壮大的精神。

逆境中的蝶变

从一个有点钱的小老板到受人膜拜的企业家，王永庆的蝶变始于台塑集团的创办。这在无形中也展示了其在逆境中把握机会的超强本领。

50年代初，台湾当局推出一个工业发展计划，其中包括利用美援兴建石化工业的基本原料“聚氯乙烯”。台湾的那帮最多类似于土财主的“企业家”们或“看衰”或“没有概念”，不愿接手，其后，政府便将目标盯在了在银行里有很多钱的王永庆身上。虽然王永庆对塑胶产业也是一知半解，不过他觉得是个机会。他的决定引来一阵哄笑，还由此被嘲讽为“全台湾最自不量力的人”。

王永庆事先进行了周密的分析研究和深入细致的调查，他的判断是：烧碱生产地遍布台湾，每年有70％的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后，塑胶厂建成投产，不过，事与愿违，首批产品100吨，只销出了20吨。

商业的法则通常是供过于求时就应该减少生产，不过王永庆却反其道而行之，他下令扩大生产!当初争取到的合伙人，不敢再跟着他冒险，纷纷退出。王永庆背水一战，他变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权。他的论断是，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，“产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高”——要想降低价格，就只有提高产能以降低成本。

第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。

企业家最强的本领在于总能在各种复杂的环境中判断大局。其后，产品价格降低、销路打开，台塑公司和南亚公司双双大获其利。至此，王永庆的塑胶帝国由此建立，直至成为世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

1978年，第二次石油危机爆发，美国经济陷入低潮，企业倒闭、关停比比皆是。逆市中，王永庆再度出击，决定启动美国投资计划。1983年，美国经济开始好转，刚并购完的数家工厂生逢其时，王永庆由此又多了一次神来之笔。

逆市中把握机会一直是王永庆恪守的经营之道，也正是这种在逆市中不断把握机会，创造奇迹的不凡之举，他一步步地走到了“经营之神”的顶端。

成就“经营之神”

“经营之神”除了深邃的经营思想外，还有一套王永庆式的独特用人之道，其最为精辟的当属“压力管理”和“奖励管理”两套方法。

“压力管理”通常都令台塑主管们谈“压”色变。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，声色难辨地听他们报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管们为应付这个“午餐汇报”近乎拼命，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，医生们戏称为“台塑综合征”。

王永庆的“奖励管理”却极为慷慨。除了日常的年终奖金与改善奖金外，私下里，王永庆还发给干部们红包。1986年台塑的红包发放已达到了一个很高的标准：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万，特殊有功人员还有200万～400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。

虽然对员工颇为慷慨，不过在内部管理上，降低成本却是“经营之神”最为在意的看家本领，他一直信奉一个最简单的理论——“价廉物美”。从这个信念出发，他孜孜不倦，“所有能降的成本几乎都降了下来”。

台塑集团电梯维修便是一个较好的例子。长期以来台塑的电梯均委托代理商维护与检修，每年的维修费用达约20万美元，且维修效果并不理想。

王永庆决定解除代理商，将所有电梯的维修工作收回，让自己集团下的长庚医院工务部门来负责维修。维修小组由七人组成，每年付给小组20万美元的电梯维修费用，长庚医院工务部门抽取三成，小组一年的实际收入为14万美元，由七人平均分配，人均年收入可达二万美元。

如果完全按雇工方式管理的话，每人每年只能有1万美元的工资收入。改变为成本中心方式之后，每人年收入增加了一倍，同时，集团还省下了三成即六万美元的费用支出。

80年代初，王永庆在美国兴建石化原料厂，计划将部分PVE原料运回台湾。

王永庆组建了自己的船队，原来每吨100美元的运费，降到40美元左右。

链接：王永庆经营的十个秘诀

追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休；

务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果；

瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈；

大洞策略：挖洞就要挖大洞，借钱就要借大钱；

基层做起：脚踏实地，从基层做起；

实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大；

切身感：制定让员工有切身感的管理制度；

价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户；

客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益，自己才能有最大利益；

风险防范：一根火柴可以烧毁一栋房子。