借助同仁品牌，实现人生飞跃

王　霞

早上7点钟准时来到办公室开始工作，一天的时间里，他有时在病房，有时在门诊，有时又在开会。晚上9点，你还会看到他带着一群人在读片……自从来到北京同仁医院眼科担任学术带头人，王宁利每天都是在忙碌中度过的，中午吃饭只用20分钟，晚上随便吃一个盒饭，直到夜里11点钟才回家。

记者近日有幸跟踪采访了现已是北京同仁医院副院长的王宁利，只是跟在他后面半天时间，就已经累得精疲力尽，不觉问道：“你每天这样马不停蹄地奔波，该有多累？”王宁利平静地回答：“不累，我干的都是积极向上、自己愿意做的事情。做自己追求的事情，怎么会累呢？”也许正是由于这种对工作的极大热情，才使得他带领的同仁眼科的学术品牌和学术平台一次又一次的飞跃，同时，他也借助同仁品牌，使自己的人生实现了一次次飞跃。

抉择之后，加盟同仁

其实，王宁利是经历了艰难的抉择之后才来到同仁的。之前，他在广州中山医科大学中山眼科中心工作。中山眼科中心在国内也是首屈一指的，而且广州的生活、气候、自然环境都不错，王宁利和他的家人本来都以为他会一辈子在广州工作和生活。但是对理想的追求促使王宁利又到美国加州大学眼科中心做了3年博士后研究。在回国前的一个月，王宁利得了一场病，并被误诊为甲状腺癌。“当时觉得如果我能再活一次的话，一定要珍惜生命，做一些有利于人类、有利于国家的事情。”回国后，王宁利查明自己得的只是普通的甲状腺炎。“上帝真的给了我一次机会，那我就要实现自己的诺言。”这场病使得王宁利重新审视自己的能力和潜力。他觉得自己应该跳出“小单位”的概念，一个人属于一个单位，但更属于社会和国家。而此时的中山眼科中心人才济济，人才分流势在必行，于是王宁利决定到外面去寻找更为广阔的天地。

2001年年底，王宁利来到北京大学新组建的眼科中心，但在那里工作了两个月后，2001年刚上任的同仁医院院长韩德民便通过别人介绍，辗转找到了王宁利。当时韩德民院长对学科建设、学科发展有一系列的新思路，他认为同仁眼科要发展，就要引进人才，以起到“鲇鱼效应”。在与王宁利的谈话中，他们谈到眼科的发展、设想和前景。直到现在，回忆起那次谈话，王宁利仍然非常激动：“韩院长的话确实感染了我，他那种发展学科、发展事业的精神确实让我感动。”王宁利当时就觉得同仁眼科会有很好的发展，虽然一时处于低谷期，但好比一个可以升值的潜力股一样，升值潜力非常大，就看谁能抓住时机。

此后，王宁利面临着两难的抉择：他可以继续留在中山眼科中心，那里已经答应给他一个很好的平台；在北大眼科中心他也有了自己的位置和空间；再就是加盟同仁医院。三个单位各有所长，任谁都难以取舍。王宁利自己画了一个表格，把一些指标量化后打分，去哪里的风险值是多少，获益值是多少，损耗值是多少，最后竟然是同仁医院的得分最高。王宁利解释说，自己的目标只有一个，就是发展，而一个人在发展过程中遇到伯乐是最重要的。此后韩德民院长飞往广州3次，最后与中山眼科中心达成协议，王宁利终于跨出挑战性的一步，加盟同仁医院！

实现发展模式的变革

在王宁利眼里，同仁眼科一直是中国眼科界的航空母舰，这里的人力资源、社会资源、医疗资源是中国任何一个眼科中心所无法比拟的。自己的任务就是把这一平台引领到它应该达到的高度，并在这个过程中使自己成长为国家所需要的学科带头人。在竞聘演讲时，王宁利打了一个非常贴切的比喻。他说，我就是一滴水，加到同仁眼科这坛水中不会使水溢出，但是可以在平静的水面上激起一个涟漪，涟漪过后，可以很快与坛中水融为一体。

在参加科室主任竞聘时，有160多人参会，王宁利作为一个外来人竟能得到152张赞成票。情感上的认同让王宁利非常感动，他觉得同仁眼科的领导、专家、职工们在盼望一种改革，一种变革，一种进步。王宁利来到同仁之后，立刻进行了深入调研。他用了几个月的时间走访了许多老专家，也和当时的中层干部作了深入交谈与沟通。这让他收获非常大，了解了从公开资料上得不到的东西，更为重要的是，让他们了解了自己。

2002年4月6日，医院对原来的眼科进行重组，由原来的3个机构合并成立了医、教、研、防为一体的眼科中心，其综合竞争力得到了提高。在眼科中心成立大会上，王宁利第一次阐述了同仁眼科的发展目标和战略，即分三步走：3年一小变，3年一中变，3年一大变。走一条以临床需求为导向，以医疗服务为根本，以科学研究为引领的学科发展道路。

当时科室正面临2007年国家重点学科复审，王宁利抓的第一件事就是把科研工作搞上去。期间，王宁利以身作则，带头实现“零突破”。“学科带头人就像一杆旗，旗杆的高低代表了学科的高低。”王宁利说，自己的以身作则使大家意识到方向变了，除了要抓好临床，还要抓科研和学术，结果非常顺利。第一年他们就实现了国家自然科学基金“零突破”，拿到2项国家自然科学基金项目，第二年拿到5项，第三年拿到7项，这是同仁眼科历史上所没有的，真正实现了3年一小变的目标，在整个眼科界也引起了巨大反响。此时，王宁利心里的一块石头才算落了地。他说，自己作为引进人才，如果不能顺利通过复审，还有何颜面？！

以医疗为根本，以学术为引领

王宁利制定的发展导向是以医疗为根本，以学术为引领，创建国内著名、国际知名（著名）的眼科中心。他认为，作为一个重点学科，输出的不能仅仅是医疗，还要输出优秀人才、创新技术，这样才能发挥引领作用。但是科学研究的产出需要一个积累过程，对此王宁利也困惑过。王宁利在同仁的前3年，几乎是在郁闷中度过的。来到一个新单位，处于打造平台期，完全是一种投入。在这3年里，他几乎没有发表一篇文章，遭到了很多人的白眼。但他认为，立志干大事业的人就要耐得住寂寞，耐得住别人的打击和嘲讽。果然，第四年时他们的科研成果像井喷一样开始产出。从2002年至今，同仁眼科发表在国外著名眼科杂志上的文章已经有100多篇，数量排在国内前三位。

2004年，王宁利被任命为同仁医院副院长，医院进入了一个稳步发展期，眼科也在原来资源整合的基础上进一步快速发展。借助于首都医科大学国家生命科学人才基地的资源，成立了首都医科大学眼科学院，王宁利出任院长，这使同仁的学术品牌、学术平台发生了又一次飞跃。视觉科学实验室的建立，使眼科学直接和基础科学挂钩。眼科中心作为国家重点学科和北京市的重点实验室，保证了国家在学科建设上充分的资金支持。眼科的规模也不断扩大，从原来的100多张床位陆续扩大到现在的400多张，医务人员由原来的100多人发展到现在的近400人。2007年，眼科中心以优异的成绩通过了复审，并于2008年如期实现了国内著名、国际知名这一中变目标。

由于做了充足的准备，在十一五课题竞标中，同仁眼科中心拿到了一项863项目、一项973子项目和4项国家科技部支撑项目。同时，眼科中心还积极吸纳大量优秀人才，为第三阶段的发展注入了强大动力。

走差异化竞争之路

现在，同仁眼科进入第三阶段已经一年了，这是一个非常艰难的阶段，无论是北京市还是国家都要求既要做到国内著名，又要做到国际著名。需要其有标志性的成果对中国眼科发展起到促进作用，有标志性的人才对中国眼科作出重要贡献。

“未来同仁眼科的发展，以医疗为根本，以学术为引领，创建国内著名、国际知名（著名）的眼科中心的导向是不变的，但是要跨越到第三阶段的根本是采用差异化竞争模式，找出我们真正的优势，搞清楚我们可以在哪些方面突破，哪些方面成为引领，哪些方面成为系统，这样才能实现目标。”王宁利说。通过差异化比较，他们发现自己未来真正的科研、学术优势还是临床科学研究。“我们应该尽快整合资源，成立临床科研中心，为临床医生解决临床问题，提供回答问题的平台，使科研真正服务于临床。这是我们的真正优势所在。”

王宁利认为，在基础医学领域，应该抓住遗传眼病这一研究方向，因为遗传资源是中国目前还能及时抢救获得的重要疾病资源，如果失去机会，当中国完全进入核心家庭，就失去了对一些疾病发病原因研究的手段。学科交叉是同仁眼科发展的一个新亮点，这是一般专科医院所不具备的，也是一般综合性医院眼科所不具备的，所以神经眼科学、眼与全身病、眼与耳鼻喉相关疾病、眼与颌面疾病的相关研究，将会是同仁眼科发展的新亮点，也是差异化竞争的关键要领。

同时，要利用北京整体科研优势，找到突破点，重点突破。近几年，同仁眼科中心做了一些和眼科临床设备相关的研究；在基础领域方面，可能会在闭角青光眼的发病机制方面有所突破，因为闭角青光眼在中国的发病率高，其发病机制、干预研究理应成为重点突破点。

要保证差异化竞争，已有的平台显然已经不够了，因为仅靠临床医生，会让他们疲惫不堪。“我不可能要求所有人都像我一样，从早上7点开始就不停地奔波，直到晚上11点。所以需要建立人才多元化的现代眼科机构，否则不可能实现目标。”王宁利笑着说。为建立人才多元化的现代眼科机构，王宁利目前正在努力说服医院各级管理者，并引导中心所有的中层干部和员工接受自己的发展理念。他相信，只要和一群有志于眼科事业的同仁共同努力，必能实现目标。

采访就要结束了，距离他设定的第三次变革只剩下两年多的时间，同仁眼科的发展正如他所说的那样，进入了一个稳步发展期。如何实现第二次腾飞，实现同仁眼科全体人员的梦想，还需要在他的带领下，由全体同仁去共同构筑美好的未来。