定位准确保证职能实施

冨田秀实(Tomita Hidemi)

索尼公司CSR部统括部长，负责索尼集团整体的CSR业务。

同时还兼任国际标准化机构·社会责任规格工作小组Task Group2议长、CBCC CSR报告书特别工作小组(Task Force)主席。

索尼公司于2003年成立的CSR部，是索尼集团CSR业务的核心领导部门。在接受外界采访时，我们经常会被问到两个问题：一个是如何进行CSR报告的编写工作，另一个是如何建立CSR体制及实现其组织职能。在上个月的专栏里，我对前者做了介绍；这个月我们再来具体就CSR组织体制进行论述。

2003年，CSR部门在公司内部的定位问题是成立CSR部时要考虑的重要问题。最近大多日本大型企业都已经完成了CSR部门的设置工作，如何充分发挥CSR部门在公司内部的职能成为很多CSR负责人要考虑的重要课题。

三种组成方式定位“CSR部门”

在日本，大多数是公司高层领导直接下令成立CSR部门，但是对于CSR部门应该承担的使命和职责并没有明确的定义，因此有意义的活动很难开展。即使有了CSR部门，但现实情况是CSR活动的范围非常广，一个部门不可能完成所有职责。在开展具体活动的时候，CSR部门必然要和其他部门进行合作，所以如何确定CSR部门在公司内部的定位至关重要。

日本企业对于CSR部门的定位大概有三种，从部门名称上来说，“CSR部”占绝大多数。而Sustainability（可持续发展）——这个时常被用于社会责任报告名称以及欧美企业里常见的名词在日本企业里则非常少见。

一种常见的方式是将CSR部门与环境部门相结合，成立CSR·环境部门。特别是在制造业，环境是CSR的核心部分，上期专栏里也曾提到过日本企业在环境管理方面非常先进。从实际业务的开展情况来说，将环境管理中常用的PDCA（Plan Do Check Action）活用于CSR其他领域也有利于CSR活动的整体开展。

除了环境以外，CSR的其他领域很难确立中长期目标，因此，现实情况是除环境外，在CSR其他领域几乎没有确立中长期目标的企业。从这个意义上来说，将CSR部门与环境部门融合在一起有利于构筑CSR管理体系。同时，环境管理重视与外界的沟通，例如发行CSR报告，从这个意义上来讲，也有利于提高CSR整体活动的亲和力。

然而不利之处在于，一般来说日本企业里环境部门的成立历史相对来说较短，在公司内部的影响力较小，所以在开展与其他部门的合作上来说有一定难度。

还有一种常见形式是与法务Compliance部门相结合。将CSR的根本定义于Compliance（遵守法令），从公司内部统制的角度来说这种方式非常有效。CSR是以Compliance活动为基础开展的系列活动。这样就很容易将CSR概念引进公司内部。同时，从危机管理的角度来说，把遵守法令作为CSR的根本，这也有利于在理论上判断什么是“必须要做的”和什么是“最好要做的”。但是，如果过分重视Compliance，就会限制CSR活动的开展，特别是像CSR报告这样的信息公开就会趋向于低调。

最后一种情况是将CSR与公关传媒及对外事务联系在一起，也偶有社长直属或融入经营企划部门的情况。虽然当今还存在着“CSR=公益活动”的误会，但是从组织结构上来说负责社会公益活动的CSR部门并不多，这是因为日本公司里大多已经存在公益活动部门专门负责开展公益活动。而设置CSR部门的意图在于整理和统括CSR的其他领域，如Compliance、危机管理等。

部门的定位不同以及具有的相关性不同，部门职能以及组成员工也会不同。但是一般而言，像法务、会计、人事、公关传媒这样相对来说历史较长，比较传统的部门承担的使命明确，所以对于员工组成和部门特点，各个企业在某种程度上会有一定的类似性。但是在CSR部门，不同的企业对其定位也就不同，组织的特性也会因此呈现很大的差异。

良好沟通保证CSR部门实现内外职能

如上所述，CSR部门呈现多样的组成形式，但是从承担的职能上来说并无大异。一般来说有以下两种职能：

一、对外沟通职能；二、内部的CSR推进职能。

典型的CSR对外职能为CSR报告的编写工作以及与利益相关方进行交流和对话的工作，比如应对社会责任投资机构／投资者的调查问卷等。

在这方面，与其他部门的合作非常重要。CSR部门需要收集各相关部门的信息并进行整理和分析，与其他部门的合作是否顺利，关键取决于要让其他部门正确理解CSR工作的重要性。

这里，我想简单介绍一下索尼公司CSR部的组织职能。如图所示，索尼公司于2003年成立的CSR部，统筹索尼集团CSR相关业务。在与外界利益相关方沟通交流时，主要与公关传媒部、对外事务部等协力将公司高层管理的战略方针以及公司内部的相关信息如实、正确地传递给各利益相关方。同时，CSR部还负责将利益相关方的声音反馈给公司的相关部门。在增进公司内部对CSR的理解的同时，还要肩负不断改善公司各个相关部门业务流程和内容的重要职能。对于如何将公司内外的声音有效融合、建立有效的PDCA管理体系、确立内外的双赢关系，CSR部起着无比重要的作用。

关于公司内部的CSR推进职能，日本企业至今为止尝试了多种手法。例如，成立CSR委员会，社长或公司高层领导亲自担任委员长推进CSR工作的开展。这种委员会的方式对于促进管理层对CSR的综合理解应该说是很有效的。但是一段时间后，CSR议题逐渐被细化、个别化，委员会全员参加的意义逐渐消失。面向员工的CSR教育也是如此，最初关于CSR整体概念的教育的讨论还有一定意义，但是当进入单独的CSR领域时，有时会与其他部门实施的教育研修项目发生冲突。

成立专门部门不难，重要的在于如何充分使其发挥职能。无论从对外沟通，还是从促进内部理解上来说，关键在于与其他部门的合作关系。不仅仅是日本企业，欧美企业中与人事部门的沟通也常常会作为案例出现。这是因为相关人事方面的话题在CSR领域中占有重要地位。人事部门掌握的人事数据一般是不向外界公开的。如何取得人事部门的理解和助力，在于如何与人事部门建立良好的信赖关系。

如何与其他部门建立良好的合作关系，进而有效地推进CSR工作，关键在于公司高层的强有力的领导，以此来实现内部协调统一。同时，CSR部门也要通过自身努力建立与其他部门的信赖关系。

新闻链接

日本企业的社会责任推进体系一般是“CSR推进委员会+CSR推进部”的架构。社会责任推进委员会是一个社会责任的高层管理和协调机构，一般由总裁负责，成员包括各副总和业务部长。社会责任推进部则是一个日常办事机构，典型的社会责任推进部的内部组织是：1）业务规划室，2）环境管理室，3）社会贡献室，4）责任沟通室。社会责任部的正式编制从3～120人不等，平均10个人，此外还在各业务群组和辅助支持部门配备了社会责任兼任人员，一个部门设置1名社会责任推进负责人（社会责任担当）、1名社会责任推进联络人。