当前企业人力资源管理的对策

苗小洛

人力资源预测·组织结构调整·加强员工培训·优化人力资源结构-完善薪酬体系

现阶段，国际金融危机持续蔓延，对经济影响不断加深。这个时期的特点是：企业的危机对策开始实施，经过一系列调整，经营状况稍有起色；国家经济刺激计划开始发挥作用，但由于金融危机影响力度大，企业依旧困难，经济依旧低迷。为此，我国人力资源管理主要应该有以下几个对策。

人力资源预测。金融危机下，企业战略调整势在必行。人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑。人力资源部门要随时做好适应企业战略调整的准备，做好企业人力资源预测工作。首先应重视人力资源管理危机，要科学规划，避免不切实际的高目标，要根据市场运作成效和企业承受能力，合理分配资源，避免人力资源过剩或短缺。困境中尤其要强调方向感和计划性，强化“预则立，不预则废”的内部机制。人力资源管理预测讲求“定性预测+定量预测”相结合，定性预测意在做好“企业战略性人力资源定性化目标预测——企业人力资源需求形式与类型预测——人力资源管理阶段性推进计划”三个方面的工作；定量预测意在做好“企业整体薪酬与金融危机关联度匡算—薪酬支付额度预算——人力成本比重预算——招聘、培训费用支出预算”四个重点层面的工作。

组织结构调整。组织结构扁平化的初衷是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的。企业员工大都会有这样的经历：在公司经营状况良好时，尽管人力资源部意识到一些人力资源问题，也提出过相应的建议与措施，但往往得不到管理层的重视。新的经济环境在某种意义上为我们实现上述举措提供了一个机会。可以将以前做过的工作分析，工作评价和工作设计方案再拿出来认真分析，看看哪些职位是必须的，哪些是“锦上添花”的，哪些是可以合并的，哪些是根本不需要的。必要的时候可以重新开始工作分析与评价，进行调查和面谈，直接与一线经理或员工就每个职位一一讨论。当然，无论问卷调查和面谈本身都会比较敏感，所以不要让经理或员工有岌岌可危的感觉。在这个过程中需要一定的沟通技巧，信息的传递要经过斟酌和深思熟虑，既不要给对方压力，又要获得有益和真实的信息。上述过程结束后，就可以着手设计组织结构调整的方案。由于现阶段管理层对于成本效益与生产率都相当重视，切中要害的方案得以批准实施的可能性就会大大增加。在获得管理层的支持和充分沟通的基础上，后续的推进工作也会开展得比较顺利，同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。

加强员工培训。对于企业来说，更大的挑战在于当前环境的不确定性。如果企业调整经营方向，必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此，对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是一件很有意义的工作。企业可根据对未来可能涉及的新业务的分析，制定技能和知识培训课程，采取不脱产的方式对员工进行知识和技能培训。

优化人力资源结构。金融危机导致人才流动加快，既给企业留住人才增加了难度，也为企业引进人才提供了机遇。因此企业可以通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，引进一些急需的关键核心人才，加强人才的储备。但是首先应将重点放在留住核心人才和骨干团队上，在财务状况允许的条件下，不到万不得已不要急于裁员，而是应调整业务结构，寻找市场机会，尽量在发展中逐步消化危机。同时，要按照企业业务特点，开展“一岗多能”的培训，科学合理地做好人力资源发展规划。其次，可以按照相关法规适当采取人力资源外包策略，一方面有助于控制人力成本，另一方面也可以提高人力资源管理的弹性。

完善薪酬体系。传统的薪酬体系强调的是“外在薪酬”，即企业为员工提供的可量化的货币性价值。如，基本工资、奖金、股票期权、退休金、医疗保险、住房津贴、带薪休假等福利。当前应设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法，从而有效控制企业的运营成本。还可以通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题及时解决。中小企业可以为留住的人才提供干股、岗位股、贡献股或者知识股，在公司内构建利益共同体，增强人才的责任心，激发员工更大的积极性和创造性。而现代薪酬体系除了“外在薪酬”，还包括“内在薪酬”。“内在薪酬”是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、工作的成就感、个人成长晋升的空间、优秀的企业文化、良好的人际关系、舒适的工作环境，等等。现代薪酬体系的运用，可以进一步调动员工的积极性。