加强企业管理全面提升绩效管理能力

李 纬

企业要提高绩效考核的效果,就应该重新定位绩效考核的目的,选择合理的考核方法,实现较高信度和效度的相统一;转变管理角色,强化交流沟通,全面提升企业绩效管理能力;注重考核的持续改进作用,实现员工潜能发挥、企业持续发展。

一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因

1.目的比较单一,仅作为月度定薪的主要依据。绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价,绩效考核的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩(定性和定量指标)、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统,是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力,很多县级局都成立了绩效考核机构,设置了考核的内容,管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分,对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中,却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化,而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据,完全是为了定薪而进行绩效考核,考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持,考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大,朝令夕改,缺乏严肃性,更没有实现政策的延续性,从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用,致使绩效考核误入歧途、本末倒置。

2.方式过于简单,影响了考核工作的科学性和实效性。很多管理者认为员工具有很大的惰性,必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标,这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果,忽视对工作过程的全程监管,导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因,更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格,内容设置无关主要工作,全是大框大条,操作性极差或者不具有操作性,考核人员坐在办公室就进行打分,纯粹搞形式主义,月度和年度考核你好我好大家好,搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单,只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果,这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎,不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌,受到被考核者的反对,影响了考核的科学性和实效性,还可能影响到下一步工作的安排和部署。

3.结果不做反馈,存在问题常年累积难以得到改观。很多管理者对于考核结果都有自己一套处理办法,表现为不愿公布考核结果,这主要出于维护单位“和谐”风气,害怕出现不合作或者敌对关系,致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道,一定程度上缺乏民主意识,缺乏沟通的能力,缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后,个别员工对考核的公平公正原则不认同,就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系,认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬,置若罔闻、不理不睬,存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进,就会出现有些问题长时间得不到解决。

4.忽视绩效改进,员工履职能力和企业的效能大打折扣。如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段,而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的,就会使员工过分关注绩效考核的评价过程,而不关心考核后对存在问题的整改,对自身绩效的改进,考核就成为一种以惩戒为目的工具,会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性,就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价,并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上,绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足,进而帮助员工改进工作方式和方法,提升个人业绩和组织绩效,而且,这个改进过程应该随时进行,一旦发现问题就应该及时做出纠正,从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题,正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念,“次品是在生产的时候就出现了,而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此,对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上,随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题,如何纠正。不难看出,此时,主管的辅导、帮助责任高于评价,主管应该是教练而不是法官形象,无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地,紧密地和主管的考核权利挂钩,主管只有先行使好了帮助和教导的职责,才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进,才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风,才能保证企业绩效的提升。

二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点

1.树立正确的绩效考核目的,关注员工和企业的发展。绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力,确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现,进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化,提高企业的经济效益、社会效益,优化资源配置,追求效能的最大化为主要目的的,是促进工作的一种有效手段,它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程与成效,而不是以惩戒员工为目的的,只要这个出发点正确了,绩效考核就不会出现偏差和失误。

要充分发挥考核的促进作用,管理者应该把握公开性原则,客观性原则、发展性原则和及时反馈原则,做到民主和集中相结合,做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容,注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性,以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合,注重考核过程的有效印证,实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据,从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

要注重共性和个性存在的差异,有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高,适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划,使员工的个人发展融入企业发展的洪流,并给他们创造顺畅的晋升通道,促使员工创新性开展本职工作,有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一,充分关注企业的发展,明确企业的发展需要,明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度,为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程,权衡考核导向与企业发展战略是否一致,在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势,探究未来发展方向和目标,推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.选择合理的考核方法,实现较高信度和效度的相统一。管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法,关乎绩效考核的导向,关乎绩效考核的准确性,因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套,要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一,即评价结果必须相当可靠,考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别:①能体现组织目标和考核的目的;②能对员工的工作起到正面引导和激励作用;③能比较客观、公正地评价员工的工作;④考核方法相对来说比较节约成本;⑤考核方法实用性强,易于操作。

3.转变管理角色,强化交流沟通,全面提升企业绩效管理能力。要建立良好顺畅的沟通反馈平台,企业的管理者就要转变自己的管理角色,身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型,建立平等对话的基础,并在日常工作中加强与员工的对话和交流,增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期,通过对话让全员都参与,听取他们的意见和建议,在协商的基础上达成共识,并约定相互遵守,增进绩效考核的透明度;在运行过程中,要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议,确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时,要肯定被考核者的成绩,指出存在的不足和问题,提出今后努力的方向,要注意双向沟通、多问少讲,做到问题诊断与辅导并重,还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工,增强员工的凝聚力和创造力,实现企业绩效管理能力的全面提升。

4.注重考核的持续改进作用,实现员工潜能发挥、企业持续发展。绩效考核通过树立正确的目的,选择科学合理的方法,建立畅通的沟通和反馈平台,只是完成绩效考核体系的一部分,最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进,纠正我们工作中存在的偏差和失误,要注重过程的监督,实现日常化地监督和改进,围绕企业发展的远景进行及时地修正,确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异,将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透,用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素,进而建立统一的价值观,用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神,设置绩效考核外激励项目,营造良好的企业文化氛围,是员工在集体认同的前提下,约束自己的行为,确保企业的持续健康和谐发展。

(作者单位:陕西渭南市烟草专卖局直属分局)