田湾核电站计划管理体系的建立和完善

2009-04-19顾颖宾江苏核电有限公司江苏连云港222042

中国核电 2009年1期

顾颖宾（江苏核电有限公司，江苏连云港 222042）

田湾核电站计划管理体系的建立和完善

顾颖宾
（江苏核电有限公司，江苏连云港 222042）

本文首先介绍了田湾核电站一期工程建设阶段计划分级管理和控制体系的建立，以及根据实际情况对进度管理体系的补充措施；重点对工程建设和调试进展滞后而采取的积极措施进行了总结。最后随着一期工程的全面投产，作者对电站运行阶段的生产计划管理体系进行了全面阐述和分析，为持续提高核电站生产管理水平提供了良好的借鉴。

核电站；生产计划；计划管理体系

1 概述

田湾核电站一期工程是依据中俄两国政府协议合作建设的大型核能项目，是我国“九五”期间开工建设的重点核电建设工程之一。一期工程建造两台1 060 MW的WWER－1000/428型核电机组，设计寿命40年，在基本负荷运行工况下，年平均负荷因子应不低于80%。

中俄合作建设连云港核电站总合同于1998年4月25日正式生效，经过18个月的前期施工准备，田湾核电站一期工程于1999年10月20日按计划正式开工，1、2号机组分别于2007年5月17日和8月16日投入商业运行。一期工程两台机组自投入商运以来，在第一个燃料循环内均保持连续安全可靠功率运行，未发生停堆停机事件；辐射防护措施有效，个人和集体剂量得到有效的控制，三废排放远低于国家的控制标准，机组的各项性能指标优良，创造了良好的运行业绩。

2 工程计划管理体系

核电站工程建设是一个庞大而复杂的系统工程，具有投资大、要求高、建设周期长的特点。因此制定一个科学的、详尽的、切实可行的进度计划，并对其进行有效的控制极为重要。在借鉴国际工程管理模式的基础上，按照“连云港核电站总合同”的规定，田湾核电站工程进度计划管理采用了统分结合、分级控制的五级进度计划管理体系（见图1），并针对不同时期的特定任务编制专项进度计划作为补充。项目进度总控制计划（一、二级进度计划）由业主制定，执行进度计划（三、四、五级进度计划）由业主督促各承包商制定并实施。

2.1 一级进度计划

一级进度计划是田湾核电站工程建设总体里程碑节点计划，作为中俄总合同附件之一，是中俄双方必须遵守的合同计划，也是编制其他各级进度计划的规定性指导文件。工程建设一级进度计划于1998年3月18日批准生效，共制定了21个关键控制点，见表1。

2.2 二级进度计划

二级进度计划是田湾核电站工程建设的综合控制计划，也是设计、供货、土建、安装、调试等各阶段的接口计划。二级进度计划由中俄双方共同编制，并经中俄双方领导批准后生效。

二级进度计划编制以一级进度计划为依据，保证工程建设进度总体上满足一级进度计划控制点和里程碑进度要求，在其基础上完善和细化工作活动，并保证各工序之间的逻辑性。以工程关键路径为主线，以建筑安装工程施工进度计划为中心，重视各接口关系，待建筑、安装工程施工进度计划制定后，再制定其上游进度（设计和设备供货进度）和下游进度（调试进度）。

图1 田湾核电站五级进度计划管理体系Fig.1 Five-stage schedule management system of TNPS

表1 田湾核电站一级进度计划控制点Table 1 Control points of first-stage schedule of TNPS

二级进度计划的编制工作自始至终受到中俄双方的高度重视。按照合同责任，公司组织了中俄双方各专业专家参与进度计划的制定工作，编制过程中充分考虑本工程在设计、设备供货、施工等方面的特点，国内外承包商之间的复杂接口关系，以及中俄双方不同的施工工艺等因素，经过长时间的讨论和研究，二级进度计划（A版）于总合同签订后6个月制定，并在第一罐混凝土浇灌前6个月（即1999年4月）正式批准生效。

随着工程建设的进展，以及各方面工作的不断深化和细化，为保证计划更加合理和切合实际，具有可操作执行性，工程二级进度计划共进行了三次升版。2000年7月，二级进度计划（B版）正式颁布实施；2002年3月，二级进度计划又升至C版。这两次升版只限于局部的工序调整和活动项目增加，对不完整的部分加以补充完善，重大里程碑目标始终保持前后一致，例如1号机组二级进度计划从A版1 240项活动增加到1 830项（增加590项）。由于工程进入调试阶段后，实际进展与二级计划阶段发生了较大偏离，2005年12月，中俄双方对部分调试里程碑节点进行了调整，共同生效颁布了二级进度计划（D版）。田湾核电站二级进度计划控制节点设置和执行情况参见表2。

2.3 三级进度计划

工程建设期间三级进度计划分为土建、安装、调试三级进度计划，是各专业承包商所负责项目的总体控制计划。三级计划主要里程碑节点满足二级进度计划要求。三级进度计划里程碑一般作为合同里程碑支付控制节点。

三级进度计划由各承包商编制和修订，经监理单位或业主相关部门（没有监理单位的情况下）审查、并由业主批准后生效，作为与各承包商合同的附件之一。

三级进度计划主要包括土建施工、安装施工、机组调试三级进度计划，此外还有BOP和海工工程的三级进度计划；设计供图和设备材料供货没有单独的三级进度，使用年度供图计划和年度供货计划代替。

2.4 四级进度计划

四级进度计划在三级进度计划基础上编制，一般是以六个月为计划期的滚动计划，并定期根据计划执行情况进行滚动调整。

四级进度计划是承包商项目实施过程中最重要的控制计划，对其的监控与协调，是业主相关部门与监理单位实施进度控制的重点之一。

四级进度计划由承包商编制和修订，由监理单位或业主相关部门（没有监理单位的情况下）审查批准。

2.5 五级进度计划

五级进度计划是在四级滚动计划的基础上编制的月进度计划，是指导项目实施的详细作业计划，每月编制一次。月进度计划执行情况一般作为工程进度款支付考核依据之一。

五级进度计划由承包商编制和修订，由监理单位或业主相关部门（没有监理单位的情况下）审查批准。

2.6 对计划体系的补充措施

（1）专项计划的组织实施

田湾核电站工程进度计划管理在执行五级进度计划管理的同时，为了确保二级进度计划的重要里程牌，针对不同时期的特殊目标任务，制订专项进度计划，对计划体系形成有效的补充。

为了实现1999年10月20日浇灌第一罐混凝土目标，业主制定了零点前工程进度计划。该计划以10月20日基准点为目标，对零点前现场施工准备和开工前必须完成的各大报告的报批和合同的签订等工作均做了周密细致的安排，为顺利实现第一罐混凝土目标起到了较好的指导作用。

针对田湾核电站工程仪控系统的特殊性和重要性，业主与西门子公司经过多次高层协调会，确定了仪控系统设计、供货、安装和调试的重要里程碑，西门子公司据此编制了仪控专项三级进度计划，经业主批准。到2003年10月，1号机组仪控进度计划得到了完全有效的实施，设计和供货阶段的计划已接近关闭。

在俄方HVAC设计进展滞后的情况下，业主与FANP（法马通）在原合同进度无法履行的情况下，重新编制了设计及供货进度，突出了重点厂房和系统，中方不仅参与俄法之间的设计数据提交，也直接控制到FANP与其分包商之间的数据提交和工作进度，基本满足了现场要求。

（2）优先系统计划的编制

为了确保阶段性重要目标，针对厂房大空间设计使得安装逻辑弱化，较大的工作面使得系统安装可以平行展开，从2002年初开始大力推行系统化管理方式，计划部门发布系统完工计划和优

先系统计划。在做好工程总体进度控制的同时，必须确保相关系统的优先完成，做到所有单位能够基于明确的目标进行工作，为此先后编制发布了“冷试优先系统计划”、“热试优先系统计划”等。

表2 田湾核电站二级进度计划节点设置及执行情况Table 2 Setting and implementation of second-stage schedule control points of TNPS

（3）节点计划的编制

业主与俄方每年编制具有挑战性的年度供货计划，由于俄内部原因，无法得到有效执行，在全面进入安装阶段后，五级进度计划的执行受到很大挑战。

为了确保关键路径，业主加强了节点计划的编制和控制，在原来仅发布年度节点的同时，2002年开始发布季度节点目标或奋战百天等目标，对各参建单位的重点施工部位和系统提出直接进度要求，这些节点目标无论对施工单位还是业主内部处室、或者其他参建单位都具有强制性，再辅之以必要的经济手段，各季度节点目标基本上得到了保证，有效推进了工程整体进度。

3 工程建设进度控制体系

为了实现对工程进度进行有效的控制，业主建立了比较完善的工程进度控制组织管理体系。确立控制目标，注重过程控制，明确责任分工，建立了较完善的跟踪、协调、控制、信息反馈和监督机制；对工程中的重要项目进行重点跟踪协调，保证工程关键进度目标。

3.1 总体进度控制

在工程建设阶段，业主设置了进度控制职能部门——计划控制处，负责三级以上进度计划（含三级）的控制、协调和监督，业主主要职能部门、监理单位、施工承包商均设置了与工程进度计划控制管理相关的机构和人员，分别对三级以下各阶段（专业）进度计划进行控制。

在工程建设后期，为了适应机组从建设期向生产阶段过渡的需要，公司撤销计划控制处，成立了生产计划处，负责机组调试计划及生产计划的总体管理和控制，见图2。

3.2 设计进度控制

设计进度控制主要是对工程建设各阶段、各区域（包括四通一平、海工工程、基坑负挖、土建、安装、调试、BOP工程等）的设计文件交付进度进行控制。

在二级进度计划中，对工程各子项、厂房、专业、系统和主要设备的施工图递交计划有明确规定。一般要求施工图在施工前6个月交付。

在二级计划以下，俄供设计文件交付计划按照年度计划进行控制，每年年底前俄方提交下一年度供图计划，中方根据二级进度计划和工程进展情况，对计划进行审核，双方签署下一年度设计文件交付计划，并作为总合同补充件。

业主设计进度控制部门主要是设计管理处和仪控室，对三级以下设计进度计划（或年度计划）进行控制。其中设计管理处主要负责土建、俄供工艺系统安装、第三国和国内BOP子项等设计进度的控制；仪控室主要负责俄供仪控设计进度和西门子仪控设计进度控制。

从俄方1998年5月递交第一批施工图纸起，至2003年12月交付最后一批施工图纸止的5年多时间内，除了电缆敷设图纸等滞后对现场施工造成较大影响外，其他施工图的递交进度基本满足施工进度要求。

西门子仪控设计、第三国设计和国内BOP子项设计也基本满足二级进度要求。

3.3 设备采购供货进度控制

设备采购供货进度控制是对主设备、管道、阀门、泵、容器、起重设备、电气等设备采购及供货进度进行控制。

在二级进度计划中，对主要设备（65项）的制造和供货进度有明确规定，一般要求设备在安装前3个月交付。

在二级计划以下，俄供设备供货计划按照年度计划进行控制，每年6～7月份俄方提交下一年度供货计划，中方根据二级进度计划和工程进展情况，对计划进行审核，双方在9月份签署下一年度供货计划，并作为总合同补充件。在计划执行过程中，对年度供货计划进行修订，分别签订若干个供货补充件。

第三国采购供货和西门子仪控设备供货计划在合同中规定。

业主设备采购供货进度控制部门是采购监造处和仪控室，对三级以下采购供货进度进行控制。其中采购监造处主要负责俄供设备和第三国采购设备交付进度控制；仪控室负责俄供仪控设备供货进度和西门子仪控设备供货进度控制。

图2 田湾核电站工程进度控制组织管理机构图（建造阶段）Fig.2 Organization chart of the project schedule control and management of TNPS

俄供主设备制造和交付进度基本满足安装进度要求，但管道、阀门等数量较大的配套物项交付进度严重滞后，对安装施工进度造成较大影响，后通过平行交叉施工、抢工期等措施，基本确保了设备安装工作，满足了二级进度要求。

第三国采购供货和西门子仪控设备供货进度基本满足二级进度要求。

3.4 土建、安装施工进度控制

土建、安装施工进度控制是对各子项（包含海工工程子项、机组厂房、BOP子项等）的土建、各系统（工艺、电气、通风、仪控等）的安装施工进度进行控制。

在二级进度计划中，对各子项（分主要标高）的土建、各主要系统的安装施工进度有明确规定。

业主土建、安装施工进度控制部门是工程建设处和仪控室，对三级以下土建、安装施工进度进行控制。其中工程建设处负责厂区内建设期间所有子项的土建施工进度控制及工艺、电气、通风系统安装施工进度控制；仪控室负责仪控系统安装进度控制。

监理公司协助业主工程建设处、仪控室对土建、安装进度进行控制。土建、安装施工承包商根据二级进度计划，分别编制施工三级、四级和五级进度计划。

土建施工进度按照子项施工进度进行控制。按照厂房标高及各子项间关系，在考虑设备安装预埋件及设备引入预留孔洞的基础上逐段、分层向上施工。其中反应堆厂房基础底板施工、内部结构施工、直至环吊投用是土建施工进度控制的关键线路工作。

安装进度控制是按照厂房、子项、专业和系统进行控制的。在安装初期，厂房分层分批由土建向安装移交，尽早和尽量多地创造安装作业面，为安装工作的大面积展开创造空间条件，安装工作分厂房、各专业交叉施工。安装后期（完成安装工程量60%以上）按系统施工，进行系统完善，最后进行设备单体试车和管道系统吹扫、冲洗、试压工作。其中主设备引入就位、主管道焊接、堆芯设备安装、直至主回路冷试开始是安装施工进度控制的关键线路工作。

土建施工进度符合二级进度要求。1号机组安装进度基本满足二级进度要求。2号机组由于受主管道焊口线性显示、稳压器波动管安装焊口边缘预堆边超标等重大不符合项处理和修改的影响，以及2号机组设备、管道和阀门被调用等原因，一回路冷试比二级进度延后13个月开始。

3.5 调试进度控制

调试进度控制是对调试大纲和各厂房、子项、系统的调试试验项目的调试进度进行控制。在工程二级进度计划中，对主要厂房、子项和系统的调试试验项目日期有明确规定。

业主调试进度控制部门初期是调试管理处，后转由生产计划处统一协调控制。其中调试管理处在1号机组装料前对调试三级进度计划进行控制；装料后由生产计划处负责总体及各级调试进度控制（包含各级调试计划编制、跟踪、协调和控制）。

调试单位根据二级进度计划，分别编制调试三级、四级和五级进度计划。

1号机组在进入调试阶段后，由于出现设备重大不符合项，二级进度出现较大偏离，中俄双方对二级进度计划进行了升版。同时在机组调试过程中产生了大量的设计变更，调试试验面临与设计、供货、安装、生产维修、仪控等繁多的工作接口，因此现场工作交叉繁重，协调处理难度很大。为了统一各类工作接口、加强调试计划管理和现场的总体协调监督力量，公司及时以项目管理的方式成立了调试指挥部，下设计划协调组，召集运行、调试、仪控、工程、维修等各专业计划人员进驻调试指挥部，统一编制、协调和跟踪各级调试计划，紧紧围绕机组调试这个中心，充分发挥计划的龙头作用，有力地推动了机组调试工作的开展，有效降低了设备重大缺陷和异常对机组调试进度的影响。

4 工程进度控制措施

4.1 目标和工期控制

在工程设计、设备制造与交付、土建、安装和调试各个阶段，每项活动都有明确的目标和工期，并对重要节点目标计划在合同中进行规定。田湾核电站土建、安装、调试各阶段里程碑节点在工程一、二级进度计划中均有设置。一级计划制定了21个关键里程碑节点，二级进度计划中对控制点进一步分解细化，里程碑节点增加为30个。

计划编排过程中，工期设计上留有一定的余量，工前要做好充分准备，调配充足的资源。

为保证各级进度计划得到有效执行，业主建立了相应的工程进度控制管理制度和工作程序，明确了业主内部各部门、监理公司和施工承包商对进度控制的范围和责任及接口关系。计划部门及归口管理部门的计划人员对工程各个阶段目标进度进行监控。

4.2 关键路径控制

关键路径法是进度控制的主要方法，也是进度控制的重点和难点。当局部目标出现延误时，从全局考虑对局部目标进行调整，避免关键目标的延误。对非关键路径工作进度予以关注，避免非关键路径转化成为关键路径。

对于出现特殊情况（如遇到重大不符合项），出现关键路径延误或非关键路径转化为关键路径时，要重新评估工序逻辑和工期，重新调整关键路径。

4.3 专项计划控制

对于特殊的工作任务、或当某些项目出现异常情况时，要采取专项计划控制，成立专项工作组织，编制专项工作计划，加强专项组织管理，配备专项资源。如穹顶吊装前专项计划，倒送电专项计划，主控室投用专项计划、支架整改专项计划、主泵叶轮更换专项计划、首次堆芯装料准备工作计划等。

专项计划，是计划管理体系的补充，实践证明，采用专项计划的效果是不错的，确保了一些重要里程碑的实现。

专项计划控制的目的是加快专项工作进程，使之满足总体工程目标，但不能影响工程正常计划的执行。

4.4 进度跟踪、评估、协调与计划调整

在工程建设、安装、调试等阶段，必须有一个统一的计划部门对工程进度进行日常跟踪，尤其关注出现的异常情况。

在各级计划执行过程中，业主通过召开定期计划协调会（例如在调试阶段专门编制了《生产例会管理》，建立了有效的生产调试例会制度，主要包括生产早会、计划协调会、生产晚会等，见表3）、建立统一的信息交流平台对工程进度进行跟踪、评估、协调与计划调整；定期编制工程进度报告，当出现影响重大节点的因素时提出预警报告，督促相关单位和部门重视并进行资源调配，采取有效措施，追赶工程进度，避免重大节点目标延误；而一旦出现重大节点目标不可避免延误时，及时调整进度目标，例如中、俄双方对二级进度计划进行了三次升版，各专业承包商也根据工程实际情况对三级进度计划进行了合理调整，从而保证了计划更切合实际，更具有指导性作用。

4.5 以计划为龙头，稳妥推进机组调试工作

由于受重大不符合项和缺陷以及设计变更频繁、材料短缺等影响，同时俄方编制的调试三级进度计划是以系统为单元进行编制的，没有体现工艺系统与仪控系统相互间的衔接，因此调试三级计划与现场实际进展不符，操作性不强，取而代之的是通过加强阶段（子阶段）计划、专项工作计划以及三天滚动计划的编制、跟踪和协调，积极实现计划的可操作性和龙头作用，形成了更加符合田湾核电实际调试特点的计划分级体系，自上而下主要包括调试三级进度计划、调试四级进度计划、三天滚动计划，见表4。

通过建立上述计划分级体系，业主与俄方联合成立调试指挥部，共同编制调试计划，加强计划管理和总体协调监督力量，及时掌握调试进展和计划执行情况以及调试过程中存在的问题，努力消除设备缺陷、设计变更对现场调试的影响，大大提高了调试计划的可执行力度，有力推动机组整体调试进展。

针对一期工程调试过程中出现的重大不符合项和异常情况，公司积极采取有效措施稳妥推进调试进展，并最终实现了两台机组早日建成投产。

密切监视设备和系统运行状态和参数，建立并严格执行30分钟报告制度，加强故障处理和异常情况的响应速度，杜绝重大人因或管理失误引发设备缺陷和异常情况的发生，最大程度保障机组安全可靠地调试和运行。

积极做好试验项目优化和计划调整工作，在保证机组安全和调试质量的基础上，最大限度地优化调试工期，及时调整各阶段（子阶段）调试计划，增强计划的指导性和可执行性，充分发挥计划的龙头作用。

进一步做好重大动态试验的风险分析，切实落实好试验人员和责任分工，做好先决条件检查和应急预案的落实，力争动态试验一次成功，以确保设备安全。

加强设备保养、定期试验和消缺维护工作，保证设备处于良好状态，降低设备故障发生率。

针对机组调试过程中出现的设备缺陷和系统异常情况，及时成立专项工作组，制定专项工作计划和措施，彻底查清原因，采取积极有效的措施消除隐患。

大力加强与电网的协调沟通，公司主管领导和责任部门在调试期间多次连续前往省网调进行现场协调，最大程度地减少节假日电网对调试进度的影响，保证按计划进行机组的各项调试工作。

在2号机组调试过程中，充分借鉴1号机组已有的经验，将在1号机组上实施的有效的设计变更及时反馈到2号机组，实现了2号机组的设备缺陷明显少于1号机组；同时对2号机组调试大纲进一步优化调整，合理缩减试验项目，有效降低了2号机组的总体调试工期。

加强工程进展和机组调试进度风险分析，根据机组的实际进展情况和存在的重要问题，合理进行工程进展目标的分析预警，以供公司领导参考决策，制定出科学的工程建设目标。2006年底公司明确提出了2007年6月30日和12月31日分别实现1、2号机组商业运行的“双投”目标，经过各参建单位和公司各部门的共同努力，最终1、2号机组分别于2007年5月17日和8月16日提前实现了“双投”目标。

5 生产计划体系的建立和完善

5.1 生产计划体系的建立

生产计划是企业经营计划的重要组成部分，它是对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安

排。田湾核电站一期工程正式投产后的生产计划由生产计划处归口管理，主要负责组织综合工作计划、发电计划、日常生产计划、小修计划以及大修相关计划的编制、跟踪、协调和控制等工作；经过不断的摸索和实践，目前已逐步建立形成了田湾核电站生产计划体系（见图3），并将根据实际情况进一步补充完善。

表3 田湾核电站生产调试例会制度Table 3 The regular meeting system of TNPS for production coordination

表4 田湾核电站的调试计划分级体系Table 4 The commissioning plan classification system of TNPS

5.2 生产计划管理程序的完善

为确保电站生产计划的组织和管理满足国家核安全法规与标准、电站质量管理手册、核安全技术规格书的要求，使电站风险和经济效益均衡，保证计划的科学性、合理性和可操作性，公司生产计划处及时组织编写并正在执行如表5所列的生产计划管理程序，作为计划管理的有力的质量保证。

5.3 完善生产例会制度，有效运作日常生产管理组

为了更好地做好生产计划的组织管理，借鉴兄弟电站的良好经验，公司成立日常生产管理组，作为日常机组运行的控制指挥中心。通过建立日常生产管理组例会机制，每周一至周四召开日例会，每周五召开周例会，对机组当前重大缺陷和紧急工作申请进行分析评价，讨论并形成相关的技术决定来及时决策、及时消除设备缺陷和安全隐患，有效保证机组安全稳定运行。同时继续强化生产早会、计划协调会的执行力度和工作效率，主管维修、生产的公司领导每天参加生产早会，及时对机组面临的热点问题进行协调处理。目前公司已形成并正在执行的生产例会制度如表6。

图3 田湾核电站生产计划体系Fig.3 The production plan system of TNPS

5.4 持续加强计划项目的风险分析

随着田湾核电站一期工程两台机组投入商业运行，计划工作重点也逐步转变到计划项目的风险控制和保证机组的安全可靠运行。功率运行期间为做好计划项目的风险分析和控制工作，编制了《生产计划项目风险管理》，在计划编制过程中不断提高风险意识，针对电站安全稳定运行有影响或潜在的影响的问题，执行部门通过填写计划项目风险分析单，以决策分析表的形式进行风险等级分析和评价，对于具有高/中风险的生产计划项目要认真落实风险防范措施，经过各部门审查确认，最终评估出电站在功率运行期间该计划项目实施的最佳执行时间和必须采取的防范措施，建立风险最低的工作环境，从计划的源头上杜绝安全隐患。通过建立风险评估和控制机制，尽最大可能将计划项目风险降至最低程度，为电站稳定运行建立有效的安全屏障。

目前，田湾核电站一期工程两台机组自投入商运以来，在第一个燃料循环内均保持连续安全可靠功率运行，未发生停堆停机事件，创造了良好的运行业绩；但我们将按照“追求卓越、持续发展”的理念，始终坚持“安全第一，质量第一”的方针，持续提高电站运行管理水平，确保机组安全可靠经济运行。

The establishment and improvement of plan classif i cation management and control system of Tainwan NPP

GU Ying-bin
(Jiangsu Nuclear Power Co.，Ltd.，Lianyungang of Jiangsu Prov. 222042，China)

This thesis introduced the establishment of plan classification management and control system of Tianwan Nuclear Power Station Phase I project during engineering and construction period and complementary measures of the plan management system according to practice, especially described positive measures applied to solve the delay of project engineering and commissioning. Finally, the production plan management after the completion and operation of TNPS Phase I project was expatiated and analyzed, and a good example was given to improve the production plan management level constantly.

nuclear power plant；production plan；system of plan managment