胜任力模型开发研究评述

张　颖

[摘 要]胜任力特征是区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。胜任力模型则是胜任力概念在管理科学中的应用，是企业管理中一种科学分析、综合评价个体的管理工具。该模型在招聘、培训、绩效评定中都有广泛应用。

[关键词]胜任力 胜任力特征 胜任力模型

基金项目：2008年安徽省教育厅人文社科研究项目《高职院校双师型教师胜任力特征研究》（编号：2008sk496）部分成果

作者简介：张颖（1970-）女，安徽蒙城人，硕士，副教授，主要研究方向：企业管理、国际经济。

一、国外研究现状

对“胜任力”问题的研究，是当代心理学、人力资源管理、教育学等学科领域热点之一。其正式研究起源于1973年，最早可追溯至20世纪初期泰勒关于“时间动作”的研究。在分析工人工作时身体机械运动所能达到的最高效率时，他视机器为衡量效率的准绳。此后，智力测验的结果、人格测量和人格类型的划分都相继成了测量工作绩效的指标。这种情况延续到20世纪70年代初，以McClelland为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效原因时，引发了一场革命，被称为“胜任力运动”( Competency Movement )。这场革命的产生以McClelland于1973年发表的“测量胜任力而非智力”一文为标志。他在该文中指出，学校成绩、智力、能力倾向测验不能预测职业或生活成就，应该用胜任特征测试替代它们。他认为那些在工作中取得优秀业绩者，之所以卓尔不群，不是因为学习能力，而是因为具有自我约束、主动性、人际沟通、团队协作等若干胜任力。同时，在文中他还指出了基于胜任特征的有效测验的六条原则，提出了根据人们正从事的具体工作来评估其能力大小的方法，即胜任力测评方法。

McBer咨询公司和美国管理学会（AMA）在1970年通过研究1800名管理者，比较优秀和普通绩效者的表现，提取出五个重要的胜任力：专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际间成熟度和在职成熟度。其中只有专业知识是优秀和普通管理者都具有的。

Yukl(1989)将管理者的胜任力划分为三类：技术、人际和概念。这种类型划分传播较为广泛，技术技能(Technical Skills)包括：方法、程序、使用工具和操纵设备的能力；人际技能(Interpersonal Skills)包括：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力；概念能力(Conceptual Ski11s)包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。总之，这三种类型将个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行了区分。

Mount等(1998)运用人事决策国际公司(Personnel Decision Inc. PDI)开发的“管理技能表征”测量工具，测量了250名经理人员，结果得到了管理者胜任力的三个维度：人际关系、管理和技术的技能。

Boyatzis(1982)提出了绩效优秀的经理的有效胜任力模型，评价了12个组织41个不同管理岗位2000人的21个特征。该模型认为，要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的胜任力：目标和行动管理(包括关注影响、概念的中断使用、效率导向、始发性)；领导(包括概念化技能、自信、演讲)；人力资源管理(包括管理群体过程、使用社会权力)；指导下级技能(包括培养他人、自发性、使用单方面的权力)；其他(包括客观知觉、自我控制、持久性、适应性)；特殊知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识。

BTay等根据评价中心技术，在AT&T进行了为期八年的研究，从能力、态度及个性特征等角度出发，总结出二十五项影响经理人员工作成功的重要因素，包括人际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力等。

Hay McBer于2000年6月向美国教育与就业部（DFEE）提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的5种胜任特征群：专业化（挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人）、领导（灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划、设定期望（向上动力、信息搜寻、主动性）、与他人关系（影响力、团队精神、理解他人）。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业等。

近些年来，Seligman等提倡的“积极心理学”日趋发展，创造性、信任、关怀、善良、公平、灵活性、鼓励、灵敏、决断力、自发性、信守诺言等卓越的核心品质受到关注，人们也越来越重视培养个体积极的特质。能力更多地是从外部获得，而那些“核心品质”或“品格的力量”则是深层次的变化，它总是潜在的本质的方面。从某种意义上，它不能再进一步简化为分散的简单成份。要发展有效的教师行为，最终重要的是教师不仅要从认识上意识到这种核心品质，从情绪上接受这些品质，还要从行动上采取步骤运用这这些品质，实施决策行为。可以预测，受“积极心理学”的影响，HBTE及其胜任力研究将会得到进一步发展。

二、国内研究现状

随着国外胜任特征研究的不断升温，胜任力问题也引起了我国高校的学者、研究人员、管理人员以及企业越来越广泛的重视。从八十年代开始，中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。徐联仓等人首先将领导行为PM评价模式引入我国的管理者素质评估，考察了工作绩效和人际关系两个维度与情境因素的关系。八十年代以来，对于传统的工作分析(Job Analysis)的最大挑战，是强调对关键素质分析的胜任能力评估(Competence Assessment Method)。

国内管理方面对胜任力的学术研究始于上个世纪90年代末期。钱树刚、阎巩固（1999）从工作胜任力角度考察并解释管理人员的基本特征。李虹、张侃、车宏生(2001)研究了中层管理者工作胜任力。时勘、王继承（1999 2001）根据Spencer提出的21个胜任力模型，以通信业管理干部为被试，对胜任特征评价技术进行了尝试性实证研究，提出了我国高层管理者的11种胜任特征。仲理峰（2002）研究了家族式企业高层管理胜任特征模型及其影响作用，提出我国家族式企业高层管理者胜任特征模型包括11种特征。陈为等人对国内中高层管理人员的胜任力进行了研究。王重鸣（2002）研究并开发了企业高级经营者综合素质选拔评价系统，用于选拔综合胜任力优秀经营管理人员。相关的研究还有关于管理干部胜任特征评价方法的研究（王继承、时勘，1999）；基于胜任特征模型的360度反馈评价研究（张宏云、时勘，2001）。也有研究者研究了其他行业人员的胜任力，如张志学（1999）对护理人员工作胜任力的研究等。

其中比较引人注目的是中国科学院心理研究所时勘教授所领导的获得国家自然基金委赞助的关于《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》；另外浙江大学管理学院的王重鸣教授领导的课题小组也获得国家自然科学基金委赞助的关于《管理胜任特征特质分析的研究》。王垒等提出了中国管理者胜任特征模型，由四个因子组成：能力因子(睿智而有影响力)，社交因子(人际技巧)，动机人格因子(勤勉而有个人魅力)，情绪因子(淡漠、达观)。

在国内，1980年，刘兆吉研究了120名优秀教师和模范班主任的心理品质。此后，从心理学角度关于教师品质、理想人格、教师人格的研究越来越多。国内学者也编制了一些相应的测评工具。魏红、胡祖莹（1993）根据各类研究结论，制订了一个《优秀教师特征表》，涉及教学组织性、教学激励性、教学明晰性、积极的性格特征四个方面的因素。查有梁（1998）提出了40个《优秀教师基本素质检测》条目和40个《优秀教师教学素质检测》条目。王卫红等（2002）用自编的《教师心理素质调查问卷》，通过对学校教师和校长调查，从创新精神、自信心、人际关系、情绪调适等方面，研究了教师心理素质现状。许燕（1999）基于开放性问卷与半开放性问卷施测结果，建构了21世纪优秀教师心理素质调查表，该调查表共有50个心理特质词。

上述那些大量对教师个人特征进行的定量实证研究，采用不同的评价方法，收集了大量的数据。它们搜集到的数据主要是观念性的资料，对教师胜任行为研究较少。而且这类研究用征询意见的方式也远远不够。在国内，有关教师胜任力问题，只有部分研究者（蔡永红，1999，2003；曾晓东，2004）引用国外资料，指出教师胜任力评价(competency evaluation )是教师评价的一个重要类别，从理论角度探讨了教师胜任力的内涵、教师胜任能力的评价依据、理论基础、评价目的和用途。目前，从胜任力建模与测评角度，对教师的胜任力进行的专门研究尚未见到。在二十一世纪初期，对教师的专业化要求越来越高的情况下，对于此问题的研究将会引起研究者的重点关注，但需要在研究方法和视野上有突破。

三、胜任力模型开发的方法

胜任力模型(Competency Model)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而经常被当作工作场所使用的工具(Mansfield 1996； McLagan1996； Mirabile， 1996)。个体使用胜任力模型，能够帮助自己分辨工作需求的胜任力、工作中的优势、需要提升改进的领域、继续学习和职业成长与发展等。

胜任力模型开发的方法很多，最常用的如BEI（行为事件访谈）、焦点访谈（为了听取对某一问题、产品或政策的意见而召集到一起的一群人）、采用适合工作背景和要求结果的全面胜任力选择单项进行归类选择的方法、采用其他类似背景下产生的胜任力模板的方法、采用通用胜任力进行调查验证的方法等等。每一种方法都有它的优势、不足和挑战。

（一）传统方法有以下四种：

1．关键路径分析（critical path analysis，Fletcher 1997)。 该方法利用观察和专家访谈的方法记录某一具体职务的任务和活动。

2．关键事件法（critical incident method，Fletcher 1997)。

该方法通过大量的专家访谈来描述工作中的决定性的行为。

关键事件法尽管是对具体任务的描述，但关键路径分析法可能更为详细。这两种方法都是考虑独立的任务，没有考虑任务和职务间的相互依存，从整体层面上有明显的不足。

3．专家咨询（Expert consultation、Expert Panels、Focus Group）。

采用不同专家小组对于某一个专业领域的胜任力要求的意见(Frey 1981，Norton1985)。 通过专家研讨会的方式进行。由于样本量少，该方法可能引起对专业内容的表达的错误信息(Mulder and Thijssen 1990)。

4．职业未来导向法（Future-oriented elaboration of professions）。

该方法不仅考虑当前的核心胜任力而且关注未来的职业趋势，但缺少清晰的核心胜任力的定义和有关未来发展的数据收集方法。

（二）新方法有关键胜任力（key competencies）和核心问题（core problems）。

1．Van Zolingen (1995) 提出了关键胜任力（key competencies）的概念。培养灵活性和创新以及促进未来职业发展的核心的知识、技能、洞察力和态度。主要关注未来发展要求。例如，品质、计划能力和决策能力。

2．Onstenk (1997) 提出了核心问题（Core problems）的方法，包括三个方面：

（1）产生：问题源于组织核心过程的工作任务。

（2）组织：问题源于组织结构和劳动分工。

（3）社会：职业背景下有关社会和其他方面的相互作用。

对于所有的工作活动来说，这三个方面都是同时存在的。尽管这是一个有希望的和创新的提法，但是到目前还没有被采用。

（三）其他一些方法，如胜任力词典、胜任力模型库、胜任力工具包和胜任力咨询软件等。

四、胜任力模型开发的一般程序

第一步：成立胜任力模型开发项目小组。

要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人。中高层领导参与的目的主要是协调项目组与各部门的工作，调动配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程参与，会缺乏对开发过程的专业训练和胜任力模型的全面理解，即开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具上给予指导，使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；开发胜任力的部门负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员为人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：确定绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别优秀员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。工作分析法即采用工作分析的专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，最终得出结论。

第三步：选取分析效标样本。

按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年;确保样本来自单位的各个层级和各个部门。

第四步：获取胜任力模型数据。

获取效标样本有关胜任力模型的数据， 可采用行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。一般是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅获取胜任力模型的数据。BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息；问卷调查一方面广泛搜集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其他员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员提出要求和标准。

第五步：资料整理、统计分析。

首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其他统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，进而建立岗位的胜任力模型。

第六步：编制胜任力模型。

按照胜任力模型的结构，首先对提取出的胜任力因子进行命名，虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如胜任力因子“忠诚” ，可形象地描述成“忠诚于×××（组织的名字）”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其他胜任力因子，以构成一类胜任力模型。

第七步：验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些人员在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

综上所述，胜任力是多维度、多层次、跨职业的。一个人的性格、能力、动机、价值观、 知识和技术等个人的深层特性，将导致产生这个人的特定行为。好的行为将导致成功的工作表现，而胜任力模型的开发与构建将发挥着重要的应用价值。

参考文献

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