如何培养员工的忠诚度

吴中桦

员工对企业的忠诚度的定义是：对组织是否忠诚并不取决于是否愿意长期留在组织中服务，也不取决于一个周期工作时间的长短，而是取决于是否愿意在多大程度上做好现在的工作。也就是说，组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。作为企业来讲，不仅仅是需要员工的忠诚度，并且还要有意识地培养员工的忠诚度。

响员工忠诚度的因素

企业应该根据实际情况，首先做好影响企业忠诚度的分析工作，这样才能有效建立培养忠诚度的体系。

1工作分析及工作设计工作的影响。如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

2员工关系管理工作的影响。所谓员工关系管理，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。甚至一部分员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

3绩效管理、薪酬工作的影响。如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

4心理契约的影响。心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成(通常是内隐的)契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

5内源性动机的影响。出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

6外源性动机的影响。外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如：有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

7其他原因的影响。如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利干自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

构建企业忠诚度培养体系的方法

企业不能被动地等待员工主动忠诚，应从员工入职时就要按照既定程序或方法，有意识培养企业所需要的忠诚度。

1企业要有主动培养员工对企业忠诚的意识。企业应按照企业的文化和企业的所需。建立一整套培养忠诚度的体系，这个体系需要依靠各项制度来支撑。同时，企业的各层级领导也应具备有意识的培养意识，在平时工作中，有意识的增强员工对企业的忠诚度，特别是员工的直接领导。

2做好工作分析和工作设计工作。工作说明书应内容清楚、责权明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新。可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。

3加强与完善员工关系管理。在涉及员工关系中的晋升、调动、降职、辞职、辞退、纪律处分等工作时，要尽可能的避免由此带来对相当部分员工忠诚度的影响。可以考虑利用下列各种机会来培养和增进员工对企业的忠诚：

一是利用好新员工加盟企业的时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。

二是充分尊重员工的意见和建议。现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可；即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

三是决策或评价公正、公平、公开。员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

四是搭建展示自我的舞台。对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一，反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

五是要让员工感受到自身的价值。给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

六是为员工提供交往、交流的机会。定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

4建立客观公正的绩效管理与薪酬体系。为保证薪酬体系的客观公正性，企业要尽可能做好薪酬调查和工作分析工作，这样制定出的薪酬体系较能符合企业和员工个人的实际情况，员工也就明白本人处在什么岗位，应拿什么工资，如要拿更高的工资，应该怎么做。如宽带薪酬、股权计划、利润分成分享等。是近年来一些企业为了增强员工忠诚度采用的一些新的薪酬体系。

5内源性动机和外源性动机互补。内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。

一方面，通过表扬与批评，促使员工去追求符合企业要求的目标，从而实现企业对其行为的调节与控制。另一方面，要引导员工对其所从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉的工作。

一方面，企业通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企业力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。

6建立企业与员工发展的共同愿景。建立共同愿景可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。

一是从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。

二是培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题。其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

三是培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

(作者单位：中铁隆工程有限公司)