价格战的彼岸

家电企业的价格战，如何从短期手段回归到长期战略？如何从价格缠斗回归到价值比拼？格兰仕演绎了一个极具代表性的回归典范。

摧毁行业投资价值

1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办？格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义，发动一波接一波的事件营销。

格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。

按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”

格兰仕的数次大规模降价，的确促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%。至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70%。

事实上，“价格战”的确是格兰仕早期的唯一选择。相比微波炉产业的先行者，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道，并且核心部件磁控管和变压器还得依赖进口。

——如此状况，不依赖价格战，格兰仕如何破茧化蝶？

“七伤拳”的悲壮

然而，价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是：有垄断之名，却无垄断之利。

格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤接班之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。

2001年，格兰仕启动“清理门户”的降价策略，市场上出现史无前例的299元标价牌，其矛头直指美的。美的则亮剑“破格(格兰仕)行动”，你推“黑金刚”系列，我推“黑金星”系列，你设计“一键通”产品，我创出“一键神通”产品，贴身肉搏由此开局。

格兰仕号称“合10个亿资源再开杀戒”，大肆掀起“六月风暴”：买500多元的微波炉送400元左右的赠品；第二天，美的宣布“300万台订单敲开海外市场”，重拳发起“震雷行动”：买600多元的微波炉送价值600多元的赠品……

也许，格兰仕无意间扮演了一个“坏孩子”的角色，它首打低价牌，牵引着美的这位后辈，将中国微波炉行业引上了一条自戕的道路：2001年，“买500送500”；2002年，“买微波炉送千元钻表”；2003年，“光波炉大降价，千元直降至600”……

——中国微波炉巨头疯了！面对失去章法的双雄，众对手纷纷洗脚上岸。最后，在中国微波炉市场，除了执拗的LG、三星、海尔等品牌外，就剩下疯狂掰腕较劲的美的与格兰仕。

一个故事是：梁庆德到河南拜访经销商，经销商说：“做你的代理没有钱赚，连请德叔吃饭的钱都没有了。”听了这句话，梁庆德黯然神伤。执行总裁梁昭贤承认，格兰仕通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上，不得不考虑战略转向。

从价格战到价值战

2007年，美的微波炉经过两年多的卧薪尝胆，在国内市场占有率冲至创纪录的43%。宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值链”的美的，深深地震撼了格兰仕。现实处境促使其不得不上下洗脑，一改长期坚持的以“不变应万变的”价格战策略，走入了“以变应万变”的价值革新阶段。

“与其双方一直抱着中国市场800万台的总量较劲，不如一起把800万台的蛋糕做大，做到8000万台或者更多，到那时，我们都赢了！”

在3月28日的中国市场年会上，格兰仕销售公司总经理韩伟明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。”

——这可看作是格兰仕放弃价格战，重塑品牌形象的公开宣言。

“以前是数量上的优势，集中在中低档，现在的情况则不同。”韩伟介绍，在2007年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75%，比2006年增加10%。“去年的中高端产品，今年已经是中档甚至低档。”

2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费者，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为主打产品；其次，专注光波、强化光波技术升级换代；再次，追求市场最大化，强化渠道。韩伟表示，“家电业发展至今已经非常成熟，再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足，以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势，也是格兰仕的转型真相。

到2009年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平，整个市场销售的重心已完成向中高端的转移。而除了研发资金增加了1倍以上，格兰仕进一步整合了美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，现任格兰仕首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。

时光流转，检视过去的峥嵘岁月，格兰仕为中国家电制造写下了一个关于“价格战”与“价值战”的轮回经典。