逆向管理：由下而上的管理创新

金研硕

正确面对并接受员工的“管理”，这种全新的逆向管理模式，会让企业受益良多。

让管理者接受下属员工的管理，对于中国的企业管理者来说是一种全新的管理理念，它与通常所说的“职工监督领导”区别在于，首先它是在市场竞争日趋激烈的背景下提出的；其次它是管理者为把企业做强而发自内心的需求。因此，这种理念极具现实意义。

向上管理的价值

在传统观念下，管理似乎只是管理者对被管理者采取的组织、监督和控制等工作，完全是由上至下展开的，其实这种观念是片面的。企业管理工作应该是全员的、双向的，包括管理者在内的任何员工都不应有什么跨越管理制度特权，管理者同时也应是被管理者。可以断言，只有双向管理，才能双向沟通，才能双向适应。才能双向修正，才能互动形成合力。在这种“双向管理”思想指导下，管理者不能超越规章制度和必要的管理程序行事，管理者也不能忽略员工的意见而独断专行，哪怕企业的所有权可能完全是自己的。在企业内部推行“双向管理”，并重视员工对自己的监督管理，对管理者管理企业来说至关重要。

在企业里，作为雇主的管理者和作为雇员的员工之间不可避免地要出现矛盾，尤其管理者出于维护企业利益而做出的决策或采取的一些行为方式，都可能牵扯到下属员工的利益，如果管理者不给他们提供申诉的机会，就会使员工产生消极对抗，在无声无息的“斗争”中耗费企业的时间、金钱、人力等资源。如果管理者肯于接受和适应员工的合理意见而调整自己的决策或行为，或许可以避免员工们的消极对抗，乃至形成对员工的一种激励，所以接受员工。管理”也是一种间接提高工作效率的全新模式。如果管理者重视下属对自己的反应，长此以往就会形成一种成文或不成文的制度，并形成一种管理风格、一种管理文化在企业沉积下来，构成管理模式的一个子要素。

人才的魅力要在日常工作中体现出来，一个优秀的人才要敢于挑战管理者的威严，直言进谏，能够及时发现企业的管理漏洞，能够针对各种问题提出补救措施和应对方案，这些对于企业来说都是至关重要的。如果不给人才营造一种良好的氛围和环境，人才就会被压制，没有施展本领的机会，就不会在企业需要的关键时刻站出来，解决问题和化解危机。

正确面对并接受员工的“管理”

企业的存在就是为了谋求利润最大化，在此前提下员工利益应该服从于企业利益。但是一家好的企业，应把员工视为企业的最大财富，因此把员工利益提升到一定高度也绝对必要，所以不应把员工对自己的“管理”行为单纯视为“员工为了谋求私利”，而是通过员工的“管理”行为去思考和透析自己工作的不足和欠缺之处，并予以纠正和完善。

面对员工的意见或抱怨、思想和行为上与自己期望值的偏差，管理者不能狭隘地理解为员工的。过分”或“无能”，而应该正确认识，坦然面对。通过员工对自己的“管理”进行反思与反省，不断改进工作方式和方法，使自己与员工的关系更为融洽。所以当管理者接收到员工对自己的“管理信号”时(包括当面倾诉，还是通过部门领导传递，或者书面形式等)，作为管理者有必要尽快给予答复、修正或采纳，而不应采取压制、打击报复行为。当然，管理者接受员工“管理”的前提是正确认识和对待这种超前意识的“管理”，并予以大度地接受和恰当地解决。

敢于把员工对自己的“管理”公开化、透明化

员工既然敢于提出自己的“管理思想”，那么就意味着员工对企业高度负责或对企业已经丧失信心，无论哪种情况，如果不尽早给员工一个完满答复的话，都可能影响员工的积极性，进而使其丧失信心，乃至最终和企业“分道扬镳”。可以说，员工的“管理”对企业来说绝对是一个预警，可能预示着管理者的决策或管理已经在企业基层引起波动或不适，或已形成一种潜在的危机，而对企业的生存或发展构成威胁。

其实，再精明的管理者其所管理的企业都必然存在漏洞，所以出现问题也很正常。如果管理者总是对问题予以掩盖的话，只能加速问题的严重化，而不利于把问题解决在萌芽状态。要敢于自曝“家丑”，让企业所有员工感觉到企业在不断进步。不断得到治理，在调动员工积极性的同时更让员工看到希望。这样做对于管理者本人而言，他在员工心目中不但不会“形象大跌”，反而会有所提升。

建立—种双向互动的管理机制

很多管理者可能会认为自己权力在握，处理自己与下级的关系易如反掌，其实这就错了，处理与下级的关系的难度绝不亚于管理自己管辖范围以外的关系，只是管理者所面临困难的性质有所不同。其实，尽管部下要依靠企业来获取生存与发展，但管理者对部下尤其是关键部下的依赖程度也是很大的。因为没有一个人能够完成事业，事业总得依靠大家的力量去做。尤其需要一些骨干和中坚力量的支撑。如果管理者能够明白这个道理，就应该积极努力，建立一种双向互动的管理机制。

通过设立组织机构分散自己手中的权力

企业和国家一样，集权容易导致独裁，独裁容易导致腐败和官僚主义，所以企业要通过优化组织设计把权力适当分散，使决策更具广泛性、民主性。这一点很重要，在管理学上讲究管理层次与管理幅度，即纵向不能太深，横向不能太宽。这就是企业设置副总经理、部门经理等中高层管理人员的重要原因。所以领导者首先接受这些中高层管理人员的“管理”显得更为重要。领导者有必要与中高层管理人员不断地进行“亲密接触”，这就要求领导者在一定程度上去主动适应下属的工作风格，而不应一味地要求下属适应和顺从自己的工作风格，否则将不利于这些中高层管理人员管理水平的正常发挥。

要创造与员工定期或不定期沟通的机会

时下，管理者的一些下属极其“聪明”，善于明哲保身，甚至对管理者百般迎合，尤其是在民营企业，管理者不亚于自己的衣食父母，所以如何讨得管理者欢心便成为一些员工孜孜以求的目标。然而，这种“攀附型”员工的存在并不利于企业发展，他们并不是企业的“良民”，他们的存在可能会导致下面的不良消息反映不上去，使管理者难以发现潜在的问题甚至潜在的危机；可能会僵化企业管理者与基层员工的关系，甚至使管理者和执行层形成对抗，既定工作任务不能得以顺利落实和执行。基于问题的严重性，奉劝管理者一定要给员工尤其是基层员工创造更多的机会，让其把内心的想法说出来，把意见和问题反映上来，把合理化建议提出来，把对管理者的期望表达出来，使员工以最好的心情、最大的积极性、最饱满的工作热情投入到工作中去。

企业可以把员工参与管理制度化，管理者可以定期或不定期地与关键岗位员工或员工代表面对面地沟通。当然这可以通过座谈会、报告会等多种形式实现，或随时设立管理者专用信箱，使员工的意见或建议能够及时传递和反馈。

建立激发员工参与“管理”的激励机制员工参与对自己管理者的管理，本身就是一种创新，很可能形成一种促进企业发展的“生产力”，所以应该鼓励员工敢说实话、敢说真话、敢于思考和创造，建立晋级、薪酬、奖金等激励机制，使管理者获得员工更多的“忠谏”，以改善和提高工作质量。

优化企业产权制度，让更多员工具有责任感

进入二十一世纪，股份制曾风行一时，“股份”一词对于一般企业员工来说已不再陌生。其实，就股份制而言，确实是调动员工积极性的一种优秀经营管理体制。所以，企业在必要时可以进行产权制度改革，推行“股份制”，让更多的人活跃起来，积极参与企业管理。从发展趋势来看，企业不应该仅仅是管理者一个人的财富，而应该是所有员工的财富，或者说是全社会的财富。