基于资源价值的战略管理（上）

肖　勇　郭跃进

中国企业需要实施基于资源价值的战略管理，这是中国企业突破战略困惑的有效路径。

中国企业的战略之惑

某专业机构对中国企业战略管理现状进行了专项调研。共发出280份问卷，回收有效问卷为75份，从调研结果来看，其中两项结果令人出乎意外：

其一、战略规划的“短时窗”特征突出、趋势明显。70.7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5至10年的为21.3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。

其二、战略制定品质与执行效果成负相关关系。在参与调查的企业中，有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略，但是只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有四分之一比较有效地执行了既定战略。而且，随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确的企业中，有46％的战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业为80％，在战略非常清晰明确的企业达到了89％。

较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，不利于长期竞争优势的建立，而战略制定品质与执行效果成负相关关系，则着实让人百思不得其解。

另外，从宏观经济的角度来看，尽管中国近几年的GDP在不断高速增长，但是中国企业的国际竞争力地位却差强人意。早在2001年3月15日第九届全国人民代表大会第四次会议批准通过的《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，关乎产业组织结构的调整是一个重要内容。《纲要》指出产业组织结构的优化，应该按照专业化分工协作和规模经济原则，依靠优胜劣汰的市场机制和宏观调控，形成产业内适度集中、企业间充分竞争、大企业为主导、大中小企业协调发展的格局。通过上市、兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力。实行鼓励中小企业发展的政策，完善中小企业服务体系，促进中小企业向“专、精、特、新”的方向发展，提高与大企业的配套能力。

可是当我们来盘点八年来我国产业组织调整的成果，却不禁让人心情沉重：

从品牌角度看，中国品牌发展还处于起步阶段，知名品牌数量少，品牌生命周期短，自主创新能力弱。2005年世界品牌500强中，中国仅有海尔、联想、CCTV和长虹四个品牌入选。我国每年即使新增上万个品牌。但能够生存发展并形成较大影响力的品牌并不多，品牌的生命力平均不足两年；商务部副部长姜增伟2006年06月11日在北京说，目前，我国各类进出口企业中拥有自有商标的不到20％，全国自有品牌出口额在出口总额中的比重不足10％。

从企业平均寿命角度看，据统计，世界500强的平均寿命是40年至42年，1000强的平均寿命是30年，发达国家企业平均寿命约为5—8年。而在中国，集团公司的平均寿命7至8年(有资料表明，在中关村注册的企业有6000家，寿命已经超过8年的不到3％)，中小企业平均寿命只有2.9年。由于中国90％以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5年；

从产业地位的角度看，国务院发展研究中心2006年发表的一份报告称，在中国已开放的各产业中，排名前5位的企业几乎都由外资控制；28个主要产业里，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。

西方战略理论在中国的“水土不服”

针对上述问题，有学者做了专门的研究，认为其症结在乎五个方面的差距：

一是市场竞争能力差距。我国一些市场占有率高的企业，规模化形成较多依赖于政府资源控制，是垄断的结果，而非市场竞争淘汰的结果。中国进入500强的企业几乎是清一色的垄断企业，而世界500强入围企业基本是在竞争性行业。

二是规模差距。以商业零售业为例，我国最大的商业企业上海百联集团2003年销售额为482.2亿元，只相当于美国沃尔玛公司2465.3亿美元的2.4％，相当于世界500强最后一家商业企业英国GUS公司110.5亿美元的52.9％。

三是效率差距。中国企业在经营效率上与世界企业也存在较大差距。这主要表现为资产周转速度慢和盈利能力差。2003年，我国企业500强中商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2，4次，而发达国家商业企业资金周转速度最高的每年达到20多次。

四是管理差距。中国企业依然面临着“决策问题”、“文化及执行力的问题”、“客户关系管理的问题”、“接班人与核心团队建设问题”等等困扰。

五是无形竞争能力差距。品牌、技术、信誉、学习创新能力作为企业的无形资产、隐性能力是企业高水平竞争的基础，然而我国企业在这方面的差距相当明显。在世界品牌实验室“2003年世界最具影响力的100个品牌排名”中，中国只有海尔一家品牌上榜，居第95位。

与其说是五个方面的差距，不如说是中小企业与大企业，以及中国企业与世界级跨国企业存在全面性的差距，其实并非只是在某一方面或少数的方面存在短板效应。

这种全面性的差距，使得对中国企业战略实践影响最为深远、最为普遍接受和付诸实践的设计学派和定位学派的相关战略理论，有所“水土不服”。

究其原因，主要是因为全面性的差距使得中国企业找不到能有效建立竞争优势的战略。以定位学派的理论为例，波特认为，企业战略的核心就是要获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的赢利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的产业的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业及企业自身定位的竞争战略；最后实施所选定的战略。即便基于波特的SCP分析范式，虽然能够找到具有吸引力的产业，但是很难找到在产业中的相对竞争地位；再以设计学派的SWOT分析范式为例，设计学派的代表人安德鲁斯认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的，同样，中国企业并不具备优势。中国企业在制定战略时，最大的困惑是，很难找到能说服自己的战略。

如果说，成功总是属于少数企业的，从这个角度似乎能让西方传统战略理论自圆其说，但是这恰恰说明了西方传统理论是为少数企业服务的浓烈的立场性色彩。换言之，它只能帮助少数的企业找到明确的方向，却不能“普渡众生”，为每个企业都能找到生存和发展的理由。

SCP范式哈佛传统的发扬者、举世闻名的竞争战略大师，哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授的曾经用不经意间印证了上述推论一波特在中央电视台组

织的活动中回答中国企业家问题的第一句话“当你是很大的公司，当你是第一的公司，那你必须做的事情是建立规模。”这完全是产业组织理论中的入门课一—规模经济的描述。波特把产业组织的语言，表述成管理学的语言，一方面，说明了产业组织与战略之间亲密的联系；另一方面，也反应了产业组织理论的“阶级性”，一种理论在不同的立场上，可以提出不同方向的政策和策略主张，以SCP为指导思想制定的产业组织政策强调的是控制市场结构，坚决反对垄断，禁止可能导向垄断的市场结构和厂商行为，如横向合并等。而波特在站在企业的立场上，提出了与之相对立、相矛盾的策略主张。

尽管后来的核心能力理论等，在一定程度上，对前述理论缺陷有所弥补，但总体上也摆脱不了理论的立场性缺陷。譬如。核心能力学派认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，所谓的核心竞争力就是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识”。而发现这样的独特的、不可模仿的、稀缺的独特资源却只能是事后的后知后觉，恰如蒙哥马利曾经所描述的：“历史上曾有人尝试去评估资源，但这仿佛是缺乏目标的演习，找不到方向”，对于资源价值的评估可一直是个难题。

不仅仅是西方的企业战略理论、以及与之有着千丝万缕联系的西方的经济学理论，都带有明显的阶级性和立场性。这种立场性和阶级性，恰似马太效应的催化剂。这种结论似乎能解释中国企业的战略困惑之现象，但充其量只是个假设。而与此同时，我们更要思考，站在弱势企业的立场上，应该如何来重新认识战略，在弱势企业与狼(与相对的强大企业，尤其是占据行业领导地位的跨国企业)共舞的经济环境界定的基础上，如何找到能够有效指导企业经营决策的不二法门。按照彼得·圣吉的系统思考方式，我们要做的不是要站在弱势企业的立场上来建立一套方法，而应该尽量消除西方企业战略理论中的立场性和阶级性。

基于资源价值的战略管理

基于以上的现实与困境，我们认为中国企业应该实施基于资源价值的战略管理。基于资源价值的战略管理，决定于资源的基本属性和资源价值动态变化的规律，在具体实施过程中，有三大要点：

(一)“不为目的”的战略决策

“管理就是决策”——赫伯特·A·西蒙。

同时，西蒙对决策模型进行了研究，归纳出两种基本的决策模型，一是手段一目的模型；一是方案一结果模型。根据第一种模型，决策活动始于要达到的目的，决策过程围绕对三个问题的展开：1、目的是什么?实现目的都有哪些途径?哪条途径是最好的?第二种模型也围绕三个问题展开，不过出发点却是现在能做什么：此时此刻有哪些可采取的行动方案?不同行动方案的后果会有什么不同?综合考虑哪个方案更可取?

一般人看来，第一种模型更为清晰和合理，但西蒙却论证了那是个太过理想化的解释，现实中的抉择与决策，不论是个人还是组织，都不是也不可能是如此完成的。如前所述，智力资本主流化和有限理性，决定了“方案一结果模型”将会是基于资源价值的战略决策，甚至是适应所有战略决策的主流模式。

无独有偶，管理大师明茨博格利用雕塑的想象，将其战略形成的概念与传统的计划和设计方式做了比较，设想人们如何设计战略。在这种情况下，人们可以联想到这样一幅图像：一个或几个高级管理人员坐在办公室里设计行动过程，而其他的人按日程表执行它们。这种方法是基于对市场、竞争者以及企业本身的理性分析和控制，通过对上述因素的综合分析逐步形成清楚的明确的战略。

再想象一些人如何雕塑战略。这里是完全不同的另一幅景像。与设计不同，雕塑不是一个机械化过程。他要用到传统的技巧，并不断加以完善，雕塑时并不要过多的思想和理性，而是更多地凭借切身的感觉、手头材料的协调和长期的经验。在这种情况下，战略的制定和实施合并为一个动态的学习过程，通过这种学习过程，创造性战略得以自然形成。

如果将“想象”与。手段一目的模型”相配对，那么无疑，“雕塑”则是和“方案一结果模型”相匹配的另一对。

一言以蔽之，“方案一结果模型”实际上就是强调短时窗的战略规划。

(二)以创新管理为关键

智力资本的价值在于智力是创新的必要条件，但不充分。

取得创新成果是一个偶然现象，也是一个必然现象。创新成果是持续的创新意识和创新活动的必然结果，而何时取得创新成果则是偶然的。

基于资源价值的战略管理体系。其关键在于充分发掘资源的价值，其主要手段是创新。因此做好创新管理是基于资源价值的战略赖以有效落地的基础。

而要要做好创新管理，其关键在于如何让企业员工个体、团队、以及组织有着持续而强烈的创新意识。

对一般个体而言，要有强烈的创新意识，持续的创新行动和取得创新成果，有三个必要条件，即：相关的专业知识、创新思维方式、创新的动因：

首先，要具备相关的专业知识(我们将其称为创新知识)，换言之，是指在某一领域具有独到的见解或较深的造诣，具有扎实的基础和深厚的文化底蕴并及时汲取最新的知识；如果在某一个领域没有储备一定的知识、甚至是很渊博的知识，是很难有所创新的，具备相关的专业知识是创新活动的基础：

有了相关的知识，还要有创新的思维方式，它是创新活动过程中的关键。创新思维是由相反相成的发散思维与聚合思维所组成，是发明或发现一种新方式用以处理某种事物的思维过程。它有五个明显的特征：积极的求异性，敏锐的观察力，创造性的想象，独特的知识结构以及活跃的灵感。一般而言，具有复合型知识结构的个体，比知识结构比较单一的个人，更容易产生创造性灵感，因为具有这样的一种独特知识结构，容易让人在两种不同的学科中产生联想，从而实现一种独到的思维方式。

创新具有很强的偶发性，需要创新主体保持持续的创新思维活动以及高度的创新工作热情，因此，创新活动要对创新主体产生激励，形成持续创新思考和创新行动的动力源，即创新的动因，而这种动因是获取创新成果的催化剂。一些学者、科学家保持持续的创新思维，是取决于个人的兴趣和信仰，同时也出于某些的经济性期望，譬如发明一项新技术，一旦该技术商业化，则意味着对发明者会产生不菲的经济回报。

只有在者三种因素的共同作用下，创新活动主体才会保持持续的创新意识和创新活动，惟有这样的前提，才可能会有源源不断的创新成果。

从创新三要素的角度来看，建立基于资源价值管理的战略管理体系，企业内知识管理、创新激励机制建立、智力资本的发展则是前提条件。值得重申的是，智力资源是企业资源中唯一能发挥主观能动性的资源，也是唯一的可再生资源，其重要意义不言而喻，此时此刻，回味葛优的那句“21世纪什么最重要——人才”的经典台词，则意味尤长。

(三)跨越产业边界的战略创新思维模式

将企业战略管理理论的发展归纳为三个阶段，即企业——环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为核心的分析阶段，多种范式并存阶段；尤其在前两个阶段，战略理论研究学者比较强调环境适应范式，即认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。譬如，安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点(认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应)，奎因的逻辑改良主义(认为战略就是对环境变化的逻辑反应)等理论都深受环境适应范式的影响。而始于1980年迈克尔-波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论哈佛学派传统(SCP分析范式)的发展，也可更以视为环境适应理论的深化，其假设就是产业结构是企业赢利的决定因素。影响产业组织理论和企业战略理论近半个世纪的SCP分析范式对理论界和实践界足足有半个世纪的影响。

环境适应理论的一个重要理论假设是：经济达尔文主义。经济达尔文主义的基本观点是：选择了与环境相适应的发展战略的公司就能继续生存下去；否则，选择的公司发展方向与客观环境相违背的话，公司迟早会倒闭灭亡。显而易见，尽管不是所有的战略学派都皈依了“达尔文主义”，但是整个战略理论深受达尔文主义的影响。

环境适应论，或确切地说，主要的框架是“结构一行为一绩效”，研究的主要是产业的结构与绩效之间的关系，核心概念是市场势力(market power)，在实证上采用跨行业的横截面数据，验证产业的结构与产业绩效这两者之间存在正相关关系，

而且，不管是设计学派，还是定位学派，尤其波特的SCP模型，更是强调对产业进行结构化的分析。这些理论均从现存的产业市场出发，要求企业适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于追随领导者的困境中；更为突出的是，传统战略理论倾注过多精力在于产业内部的竞争以及产业结构与绩效之间关系的研究，而忽视了跨越产业边界的思维方式，这其实就是对资源的时空性属性的漠视。

中国企业需要实施基于资源价值的战略管理，这是中国企业突破战略困惑的有效路径。那么，我们是基于什么样的逻辑得出这样的结论的呢?我们将在本文的下半部分给予回答。