中国企业转型的三个关键选择

包　政

基于市场扎根之上的技术扎根

在日本整个经济起飞过程中，丰田从20世纪50年代濒临倒闭开始重新起步，80年代才进入世界。中间30年，一直走的是发展内需的道路。依靠内需培育经营模式，培育应用市场知识和技术知识于经营模式的组织能力。中国企业在发展中模仿的是“以机器代替人力”的生产能力，不是靠技术知识和市场知识来引导企业成长，还没有意识到技术知识和市场知识在增加财富中的核心作用，没有走上“以技术知识和市场知识来代替人力”的道路。实际上我们也还没有能力获取更多的技术知识和市场知识。

在这次经济危机当中，世界上有大量的核心技术，像能源和环保方面的技术知识，是会流出来或扩散出来的。我们现在许多企业还没有意识到要去占有这些产业价值链当中的核心技术，这些可以使中国企业经营模式升级的技术。为了应用这些核心技术知识，中国企业首先要学会市场知识，谋取在中国市场上扎根，并在这个过程中，改变大量生产的方式，改变基于大量生产方式的经营模式或盈利模式，日本包括政府和企业懂得首先保护它的通路，保护它的市场。所以在相当长的一段时间，依靠自己的分销通路，建立自己的要塞，培育自己的核心竞争力，扩展或培育一个内需市场，并依托这个市场去学会跟欧美企业竞争的本事，所谓“国际竞争力是在国内培养的”。像丰田那样，经过30年，建立了自己的要塞，控制了国内市场及其现金流量，迟至80年代才正式进入美国市场。现在中国最重要的是对市场的保护，发挥本土企业在市场知识和控制市场方面的优势，然后迫使跨国公司“以技术换市场”。日本开放国内流通渠道和市场，是很晚的事情，是丰田打算进人欧盟市场的时候。所以，在这之前，欧美的产品很难进入日本市场。只有跟日本企业合作、合资才能共同占有渠道，进入消费市场。我们现在的通路跟企业之间是分开甚至是对立的，在企业层面上，根本无法做到“以市场换技术”，加上大多数制造业的企业，不注意向市场消费端靠拢，形成对目标消费群的影响力和支配力，然后“与狼共舞”，茁壮成长起来。

2000年以后，各地政府相互竞争，把土地和矿山资源作为经济增长的引擎。西方社会并不认为中国的土地和资源是实体经济的一个组成部分，在西方人眼里，我们的房地产实际上是金融产业，是虚拟经济的一个组成部分。从2000年到现在，实体经济部分并没有太多的增长，更没有实质性的发展。除去房市和股市的增量外，我们的企业并没有沿着产业价值链获得市场上的扎根，进而获得技术上的扎根。

中国企业应该像日本企业一样，先谋求市场扎根，控制市场，然后反向掠夺价值链中的关键资源，控制整条价值链。韩国企业与日本企业很相似，即充分利用韩国的国民意识，率先谋求市场扎根，因此，没有哪个外资企业或跨国公司在韩国很猖狂。据说韩国人是不买外国品牌汽车的，谁要是开外国品牌汽车，说不定哪个晚上轮胎上会被人扎两个窟窿。

德鲁克先生讲过一句话，战后，欧洲之所以以这么快的速度和这么大的规模恢复经济，得益于他们把营销作为一个核心职能。这句话表明，对企业来说，最重要的不是首先谋求技术扎根，而是谋求市场扎根。然后利用市场优势，去争夺控制价值链的核心技术和核心要素，形成企业价值创造过程的循环。为什么这次金融危机对广州、深圳地区影响大，而对浙江影响小，因为浙江已经形成了循环经济。形成了综合配套的产业群或产业生态；江苏也是这样，企业在区域市场已经扎根了，产业群已经形成，并在中低端产品上形成了低成本扩张的优势。就像一位宁波老板讲的，中国人能干的事情，外国人就不要干了；浙江人能干的事情，中国人就不要干了；宁波人能干的事情，浙江人就不要干了。格兰仕就是依托区域产业群落的优势，不断突破成本底线，逐渐颠覆价值链上游企业和竞争企业。而广州和深圳地区的民营企业，大多数从三来一补起步，依托海外产业价值链，缺乏自己的产业生态，很像一个个孤岛，孤立无援；也很像浮萍，随风飘荡。

钢铁业的历史表明，相对弱小的企业，完全可以从低端市场人手，从盘条、钢丝、钢条，再到钢梁、型钢、型材，逐渐颠覆大企业。谁也不能想像，当今世界，有60％的钢材来自于小企业，而不是大企业。它们都是先控制低端市场的需求，逐渐以低成本优势蚕食乃至颠覆大企业的中高端市场。像沃尔玛早年也是这么干的，最终颠覆了大的百货公司。应用市场知识和技术知识，逐次把百货公司最畅销的服装、鞋帽、食品、体育用品、五金工具等，变成平民化生产的产品，变成寻常百姓家家的日常用品。中国扩大内需之路，恐在于此。我们要用自己的市场，从低端人手，逐渐去蚕食跨国公司的市场，形成一个个相对对立完整的区域循环经济体或产业价值链，同时有效地应用机器、技术知识和市场知识，提高劳动生产率，为广大落后地区提供更多的产品。

基于产业链的竞争

今年10月份我去吉林，遇到一个做种子生意的老板。他当时问了我一个问题，“种子能不能做品牌?”我当时回答，“种子怎么做品牌呢，全世界有谁是做种子品牌的呢?”现在世界上三大种业巨头杜邦先锋、先正达和孟山都已进入中国市场。他们从十多年前就已经开始准备，先锋公司先用美国的种子在中国东北地区做实验，筛选春秋两季的玉米种子，以及确定配套的化肥、农药和除草剂。然后寻找中国的合作机构，共同进行种植方面的推广，以及经营模式的推广。

杜邦、先正达和孟山都，都是产业价值链的组织者或整合者，他们首先寻找的是全球战略增长的市场，形成整体排他性竞争战略，争夺高端资源或关键要素，最终大到控制区域经济或市场的目的，使庞大的经营规模能够建立在可控的范围之内，确保盈利性增长的势头，确保巨额投资的回收，确保巨额回报。像孟三都，居然不惜一切代价，用高于市场价值30倍的价格收购印度的种业公司，目的就是要整合产业价值链，占领中国松嫩平原的玉米种植基地。中国要想做到世界500强，必须要有产业领袖企业，懂得金融杠杆，整合价值链，而不是用排名游戏“制造”500亿。像中粮这样的企业，都必须以国家利益为上，必须要有成为领袖企业的精神境界，要有“利润之上的追求”，必须以战略为导向，整合产业价值链，而不是以利润或机会为导向，成为杜邦、先正达和孟山都这类跨国公司的合作伙伴。一旦这类跨国公司控制了农民粮食的销路，控制了玉米订单，那么整条玉米种植价值链就属于跨国公司的了，这条价值链上的所有资源必将成为跨国公司控制的资源。

我告诉吉林那个玉米种业的老板，不要给种子做什么品牌，要形成自己的竞争战略应对跨国公司的竞

争。具体有三种可选的战略道路：第一，跟山东六和这类饲料企业合作，直接把玉米订单抓在手里。跨国公司短时期内还控制不了广阔的松嫩平原。只要抓住订单，有了市场的空间，就能以空间换时间，赢得时间，控制局部区域市场。第二，类似的合作思路，寻找食品业的品牌企业合作。现在中国有很多企业，在做大米、油的大众品牌，有了大众消费市场的品牌，就能抓住订单，整合种植玉米的产业链。最后一招是最可行的，就是引进技术，围绕着农民种植和提高收成，建立玉米种植、商品粮收购、秸秆碳化、复合肥料使用、培训教育、生活方式指导、新农村建设示范等一条龙服务体系，俗称“种植岛”，走循环经济的道路。未来中国这么大规模的经济运行，不能再走简单化的全国性大品牌发展之路，一定要大力发展循环经济和区域经济，这才是可持续的。

让顾客参与价值创造

我们要改变原来的商业模式，这是如今走出来的关键。太原钢厂有非常好的优势。第一，有400万吨不锈钢，在全世界排在前三位；第二，已经成为中国不锈钢的主要基地，拥有首屈一指的科学家或工程院院士，拥有一大批科学家级的工程师。第三，山西是产煤的，还有其他一些辅料，原辅料的供应链非常棒。薄弱环节在市场端，如果没有持续稳定增长的市场，那么企业从供应链到生产技术基础、优秀人才等诸多优势资源都难以充分发挥效能。

未来的营销战略就是控制市场，谋求市场扎根。具体的战略方法和路径就是，以技术服务和技术合作的方式，组成技术力量团队，走进食品、饮料、化工、医疗、日用、车辆、机械等各行各业中优秀企业的价值链，与这些优秀企业合作开发产品，反过来再开发钢厂的不锈钢型材。过去我们的工业化有一个误区，就是一定要把技术变成产品，然后标准化、大规模投资，并最终量产。现在这个时代结束了，因为市场已经个性化或多元化了，生产效率原则必须服从市场效用原则，或高效率地满足市场效用的要求。先不要考虑生产什么产品，而应该反过来，像1BM公司那样，建立14个咨询团队，围绕着客户的需求，提供系统解决方案，然后分解成一个个相对独立的项目，给企业内外相关部门、业务单元或企业下订单。这样做实际上可以帮助客户或消费者改变产品结构乃至需求模式，使供应原辅料的生产制造企业获得更大的自由创新空间，去开发更多的东西。其实日常生活中需要用到不锈钢的地方很多，只是企业的思维被原有的生产方式固化，缺乏丰富多彩的市场知识。

如果企业不能导入市场知识，那么技术知识也就不能发展和有效应用。我们现在中国企业的问题出在哪里?就是缺少市场知识支持，只能打价格战，继而偷工减料，偷税漏税。最终“便宜吃穷人”，好企业或优秀企业被假冒伪劣企业欺负，鱼目混珠。各行各业的产品质量和功效不是越来越好，而是越来越虚假。产品升级、产业升级成为一句空话。消费者只能将就了之，问题就在这里。

最近有人间我，说在危机中如何生存?这家企业是做房地产的。我问他是怎么做房地产的?他说老办法，获取土地，盖房，然后卖。我告诉他，要遵循需求前置的原则，把设计前置在推广阶段，找人来一起讨论。日本人就是这样做的，先出解决方案，然后募集一些准客户，大家一起讨论，一起出主意，如何建一个和谐小区。这就是“走进客户价值链”，让顾客参与进来，请客户为自己建一个家，房地产商只是客户的一个助手，帮助客户在技术上予以实现。如果房地产商老是觉得自己是救世主，那肯定活不久。事后，这位房地产老板告诉我，那些准客户真的很认真，一起参与讨论，进一步明确了他们自己究竟需要什么环境、什么邻居、什么生活方式，等等。事情似乎更简单、更有效。