金融危机对于中国企业的三大机遇等

杨　杜

第一，金融危机让中国企业和企业家的价值观重新回归到对企业伦理的反思上，即由原来的埋头做事开始回归价值观，回归到基本的做人伦理和组织伦理，这对中国是一件好事。

第二，从1929年到现在，每次经济危机都是一个产业集中、产业领袖诞生的时代，所以这次危机对于中国产业结构的优化、产业领袖的出现将是一个机遇。

第三，在这次危机中，企业开始关注相关利益者的价值了，开始关注产业价值链生态的均衡问题了，这都有利于提升整个中国产业在全球的竞争力。中国过去产业生态是恶化的，是零和博弈时代，企业不关注整个产业价值链相关利益者的价值，像三鹿问题奶粉事件就是整个行业恶性竞争和不关注消费者的价值所导致的。

企业发展的动力来自于企业家

黄卫伟

我更倾向于认为，目前及未来一段时间，国内经济处于准危机状态，或者称为危机的临界状态。出口这架马车肯定是拉不动了，现在上下都认为中国经济需要保七争八。如果政策稍微出现一点失误，就是六或六以下，那就可能有大麻烦了。从此意义上说，这也逼着政府实施政策调整，而这种情况对于民营企业来说是一个非常好的机遇。

民企应抓住未来准危机状态的机会

为什么这么说呢?经济增长速度如果低于七，那么民营企业也发展不起来，因为社会有效需求不足；增长速度如果太高，就会带来国有企业的大规模扩张，对民营企业也没有好处。而且，国有企业继续扩张会导致国有利益集团的势力膨胀，利益集团进而“俘虏”政府，使得政府政策不得不迁就利益集团。最后，政府就会变成无所作为的政府。这也就是我们这两个月所看到的政府只有在危机状态下才能挺身而出。因此在准危机状态下，政府可以有所作为，对企业来说也是一个很好的机会，尤其是民企。

我认为从民企的发展阶段来看，现在到了应该从机会导向转向战略导向实现根本性转变的时候了。机会导向就是什么业务赚钱就进什么业务，例如黄光裕可以进房地产，还可以进证券。但是未来不行，一定要聚焦，不聚焦就没前途。聚焦就是战略导向，聚焦就是要有舍弃，否则什么赚钱就干什么，成不了大业。

TCL的失败在它应进入战略导向发展阶段时，没有抵住诱惑，选择了机会导向。当时TCL应把钱投在关键器件(产业链的上游)上，因为要成为世界级企业，必须抓住世界性的产业转型机会，形成世界级的核心竞争力。当时的大机会是数字电视，但最终TCL还是投在了收购兼并上。这步棋走错了，企业也搞乱了，问题的根源在价值观层面上。民营企业从机会导向进入战略导向，企业家必须提升价值层次，要有使命感。不追求使命，不以价值判断指导战略选择或不以价值标准制定战略，就不可能持续往前走。

战略导向就是聚焦在一个自己具有或可能具有优势的领域里，形成独特的能力和实力，然后借产业不景气或转型，进入有前途的产业。政府的作用是对内搞活，放松产业的准入限制，允许民营企业进入。

企业发展的源动力

企业的动力衰竭了，必然衰落、死亡。动力来自于机制，没有机制保证，管理就搞不好。机制促进管理，管理创造效益。没有机制保证，就不要指望有好的管理。许多国企的问题就是缺乏一套好的机制，国企需要通过机制改革提升管理强度，促进管理，这是管理的内在动力和前提保证。

企业发展的动力来自于企业家教育背景和经历养成的信仰和价值观。我们在写《华为基本法》时，华为公司的任总就已经想到并且想明白了企业的动力问题。例如他在基本法中提出了传贤还是传子的问题。他提出在基本法最后一章要写接班人的问题，其中很重要的一句话就是：华为的接班人是在华为的成长过程中自然涌现的。任总接受这一观点，说明他认为接班人即使传子也要走这种途径。在一个没有传子或者是明显看到不能传子的情况下，他做企业的动力是什么?支持他往前走的动力又是什么?这个问题不解决，华为就不可能成为世界级企业。我认为任总的动力来源于他前30年的教育和经历。前30年的教育是有信仰的教育。《邓小平文选三卷》中一再讲到，一定要培养有理想、有纪律的人民。小平同志就把握两条：一是行为要有纪律，一是要有追求、有理想(编者注：来自邓小平文选第三卷《一靠理想二靠纪律才能团结起来》，1985年3月7日。)。

企业应当树立战略意图，追求长远目标。中国企业现在就面临动力问题，这也是我提出危机是民营企业的机会，提出准危机状态是机遇大于挑战的原因。中国企业现在面临的既是机遇又是挑战，机遇大于挑战。经济周期经历萧条、复苏、高涨、危机四个阶段，美国在这轮高涨的时候突然间跌了下来，这再次验证了蝴蝶效应，当今社会经济系统的复杂性使得人们对其内部机制很难准确把握和认识清楚，一个小的变动就可能引发世界范围的巨大变化。例如08年7月石油还是147美元／桶，现在一下子跌到了甚至40美元／桶以下。所以，在这种市场和环境下，企业无法全凭机会主义来应对变化，因为变化不可预测；根本还要靠长期战略，也就是确立战略意图。

1989年GaryHamel和C.K.Prahalad在《哈佛商业评论》上发表过一篇名为《战略意图》的文章，它所论述的命题就是，80年代日本的世界级企业之所以大量涌现，就是因为这些企业早在20年前就立志进入美国，在规模尚小的时候就确立了要成立世界领先企业的战略意图。正是这种战略意图，使得它们沿着这个方向进行资源配置，保持了资源配置的一致性和连续性；也正是这种战略意图，使得员工的奉献具有了价值和意义。员工是由于组织的成就才使得他的一生具有了意义，否则他这一生也不过是传宗接代。员工因为在组织的成功中做出了奉献，他的人生才有意义，是组织的意义给他带来了意义。

华为的任总在写基本法时，就已经超越了自己，超越了人们通常认为的家族基业、光宗耀祖的层次。尽管如此，他仍然有强烈的动机，那就是价值观，就是要成为中国的世界级领先企业。所以我和包政老师在《华为公司基本法》第一条提出，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”任总完全认同，只字未改。1997年春节《基本法》在《华为人》报登出后，我写了一篇解释性的文章，题目是：探索中国的世界级高技术企业之路，任总看到题目就知道这是他要的文章，很快就反馈了他的意见。1995年华为的销售额虽然只有12亿人民币，但是我们觉得他有远大的追求，而且按照成为世界级领先企业的愿景去做企业，结果果然跟任总的思路吻合，我们就继续做下去了。所以说任总的动

力来源于他30年的教育和经历，使它超越了为自己的家族奠定基业的层面，这是他为什么能把华为做到世界领先的原因。

企来动力为何缺失?

第一，缺乏战略意图是一些企业不能继续成长的原因。在熊彼特的经济增长理论一书里，他提到企业家的第一位动机是要建立一个王朝。在现代社会中，王朝这种组织形式已经基本不存在了。但是，企业的生存环境和生存竞争要求它的决策和指挥系统必须有一个接近王朝的权威结构。因此，企业家只有在企业中才能找到类似王朝的感觉，寻找这种感觉就是一种将企业做大、做到业界第一的很大的动力。我在前面讲了现在对民营企业而言是一个发展的机会，但是现实中一些民企缺乏做强、做大的动力，这与缺乏要成为行业第一、区域第一，甚至世界第一的雄心壮志有关。尽管中国巨大的市场和人口基数提供了能够培育出世界级企业的条件。

第二，由于目前中国一些有前途的产业不允许民企进去，使之没有机会实现雄心壮志。以汽车行业为例，只放进了几家民营企业。其中比较不错的包括比亚迪、力帆、奇瑞、长城等，但是未来的走势还取决于国家的政策走向。

第三，企业没有找到成为世界领先企业的方法。在企业里不一定建立现代的企业制度和治理结构就是最佳选择。对于国有企业而言，这是很关键的，因为通过这种方式才能减少由于国有独资可能对经理人的不确定性安排，使他们有安全感。企业家有了安全感，才可能去做事情。

企业家动力缺失的解决方法

企业家动力缺失的问题不能完全在企业层面解决，需要实现三个超越。

第一，政府必须超越自己。现在政府通过央企的垄断，控制了众多产业的上游，使资源的配置效率较低，禁锢了整个经济，所以政府必须超越自己。但我认为仅靠政府本身还难以做到这一点，因而从这个意义上，我寄希望于经济危机的逼近。因为在准危机状态下，就业问题、国企亏损问题、行业垄断问题、民营企业发展问题等会趋于激化，这就会迫使政府推行改革。如果经济增长过快，只会继续将民营企业边缘化。

第二，企业家(主要指创业者)必须超越自己。企业家要有胸怀，“财散人聚，财聚人散”。以华为为例，任总只有公司不到2％的股权，这可以解释华为战略意图和战略执行力的根源。我将华为的战略称为“深淘滩，低做堰”，这是借用都江堰的千古秘诀来解释华为的战略。任总提出的华为的大战略有一个通俗的比喻，叫作“薇苷菊”。薇甘菊是一种蔓生的植物，对环境要求非常低，一旦蔓生开后，用除草剂都除不掉，生命力十分顽强。华为要做薇苷菊，如果用产业组织理论来解释就是要形成自然垄断地位：即一家企业能够以更低的成本提供产品和服务满足整个产业的全部需求，如果由多家企业生产，成本反而更高。

中国很多产业都有形成自然垄断的条件，但是没能产生自然垄断的企业并持续存在下去。我认为这是因为人的贪欲，是企业家对高利润的贪婪，而这种贪婪又因股票的上市而被推波助澜。因为股票上市以后，股东用脚投票，结果助长了经理人对利润的贪婪，还不要说有的公司董事会还授予经理人期权。相反，华为任总的股权使得他没有必要贪图利润，没有必要追求短期利润的最大化。利润多一些，属于任总的也不过百分之一点几。与其贪图利润，不如将利润再投资把企业做强做大。而有的企业家就做不到这一点，他自己拥有企业的大多数股权，结果没有人死心塌地跟他干，貌合神离，这样的企业就不可能做到世界级。

第三，企业必须超越自己。中国企业要转变经营管理模式，用自己原有的生产方式和管理方式是不可能做到世界级的。最佳的途径就是要像华为一样，引进世界先进的管理软件系统，通过软件系统推进流程的再造，最后建立起与世界发达国家优秀跨国公司接轨的体系。华为在从上到下完成这个体系的建设并顺畅运转后，任总去年到华为国外的代表处巡视回来后，又再此基础上前进了一步，提出了“乱中求治，治中求乱”的思想。这句话的意思是，企业在最初的创业阶段是在乱中求生的，但是以这种混乱运作方式走向世界肯定是不行的。因此要乱中求治，这就是为什么要把IBM请进来做顾问，要引入Oracle的ERP软件，要再造自己的流程的原因。

在完成了先进的管理体系引进任务后，任总看到主管们在述职时像绣花一样，对着事先设计好的标准模板，把收入支出一笔一笔讲得头头是道，但市场机会在哪里却看不到，创业扩张的冲动没有了，理性太多了。因此他进一步提出要治中求乱，“治”是一个平台，但还要给“乱”留出一个施展的空间，这样才能兼顾提高效率和捕捉机会。这就形成了中国企业的特色，也就是把西方先进的管理体系，与中国企业的活力和进取精神结合起来，中国企业才可能驰骋于世界市场。

所以，企业也必须要超越自己，不能老是按传统的、习惯的方式去面对国际化的挑战；也不能言必称希腊，对西方企业的管理体系顶礼膜拜。我们可以将中国企业的自我超越过程划分为三个阶段，第一阶段是在国内市场上领先，形成一套行之有效的管理模式和文化；第二个阶段是引进国际先进的管理体系和软件，再造自己的流程，在这个阶段要克制自己的文化冲动；第三个阶段是实现二者的结合，兼收并蓄，运用自如，乱中求治，治中有乱。企业要超越自己不容易，但我们别无选择。