“食利型”零售模式正在自掘坟墓

陈立平

日本百货店沉迷于“食利型”赢利模式的过程，实际上也是百货店经营的“去功能化”过程，导致企业面对同质化竞争无法自拔。

得天独厚，为何长期衰退

长期以来，日本被誉为世界上最适合开展百货店的国家。东京、大阪、名古屋等国际大都市，不仅汇集了世界上最庞大而富有的中产阶级，而且高度发达而密集的城市轨道交通系统，可以源源不断地将顾客输送到分布于城市中心的各大百货店。

因此，日本百货店的经营模式一直是中国乃至东南亚各国争相学习和模仿的对象，以至于在世界上形成了以日本百货店为中心的“亚洲模式”。

但是，自上世纪90年代以后，日本百货店开始进入了一个长达十几年的衰退过程(见表1)，2008年全日本百货业的销售总额为7.4兆日元，与1991年战后最高值的9.7兆日元相比下降幅度高达20％以上。'

2000年以来，相继破产和被兼并的日本百货店不断出现。在经历20世纪80年代的繁荣和扩张之后，日本百货店正面临着未曾有过的经营困境。

拥有得天独厚优势的日本百货业为什么会在长达十几年的时间里持续陷于衰退而不能自拔?

许多论者将主要原因归结为“泡沫经济”崩溃后日本经济的停滞、人口快速的老龄化、消费行为的变化，以及“大店法”废除后零售业的过度竞争等等。但笔者认为其根本原因在于日本百货店长期养成了“食利型”赢利模式，导致基本经营能力丧失。

始作俑者

日本百货业“食利型”赢利模式的核心内容是“委托销售制”和“派遣店员制”。

“委托销售制”是指厂家在拥有商品所有权的前提下，委托百货店销售自己的产品。商品卖出去，厂家要向百货店 “返点”；如果滞销，则如数返回厂家，百货店不承担任何经营风险。

这种交易制度与我国百货店的“引厂进店”、“厂家联营”和“出租柜台”在本质上没有太大区别。

为了维持这种制度，厂家通常要向百货店派遣人员直接向顾客销售商品，这种方式在日本被称为“派遣店员制”。

上世纪50年代之前，日本百货店除极少部分特殊商品外，绝大多数商品是依靠采购部门自采，商点通过加速周转、降低成本而赢利。但是从50年代初期之后，这种方式开始发生很大的改变。当时一些大型服装企业利用百货店采购预算有限和担心采购风险的心理，开始主动向百货店推销“委托销售制”。

服装有典型的季节性，经营风险高，因此既不占用资金，又可以转嫁风险，还能降低劳动力费用的“委托销售制”，一经厂家推出，很快就被百货店服装部门的采购主管所接受。

50年代中期以后，“委托销售制”风靡日本百货业，由最初的服装扩大到其他季节性商品，并逐渐演变为百货店对大多数供应商的强制性要求。

由于百货店的强制要求，以及随后不断提高的各种费用，许多中小供应商表达了强烈的不满，零供矛盾开始显现。1954年，日本的公平交易委员会曾试图按照“关于百货业中特定不公正交易法” 限制这种交易，但由于这种交易的隐蔽性和许多大型服装厂家的不配合，最终没有收到任何结果。

60年代之后，在日本高速经济成长及大众消费热潮的背景下，“委托销售制”和“派遣店员制”逐渐成为了百货店与供应商交易中的一种公认的“潜规则”。日本百货店在这种交易模式的支配下，开始放弃自主经营，转为依存供应商的“返点”和出租场地而赢利。

据日本学者江尻弘在《百货店返品制度研究》一书中的统计，1958年日本百货店的自采比率已下降至69.1％，1987年进一步下降至21％，而到了2002年据估算已降至10％左右(见表2)。

日本百货业的经验表明，“委托销售制”和“派遣店员制”是一种非常有利于服装厂家的营销模式。厂家通过向百货店派出店员，可以精确把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化，并通过这种产销联动蓄积起丰富的营销知识和技能。

更为重要的是，这种产销联动模式可以最大限度地回避风险和控制成本，在市场中树立品牌，并隐蔽地把百货店方提出的各种费用追加到价格中，转嫁给消费者。

日本的服装厂家正是通过积累并活用这种技能，逐渐支配了百货店的卖场，并依靠这种低成本、高收益的经营模式，推动了服装企业的急速成长。

彼之蜜糖，我之砒霜

但是，“委托销售制”和“派遣店员制”对于百货店而言，是一种低成本、低收益的模式，对其基本机能的侵蚀极为严重：

1.百货店基本经营能力的丧失。

日本百货店沉迷于“食利型”赢利模式的过程，实际上也是百货店经营的“去功能化”过程。百货店原本作为顾客的购买代理，其基本功能是根据顾客需要，组织商品，接客服务，通过商品周转赢利，并承担流通风险。当百货店把这一切都委托给厂家，并由厂家控制了卖场后，百货店也就从商品经营者沦为地产业者。

百货店从采购风险、库存风险和现场服务中解脱出来后，为了追求销售额的扩大，便开始积极扩张分店，大规模改造卖场。进入80年代后，SOGO、西武、东武百货店等一批营业面积超6万平方米的巨大百货店竞相涌现。

80年代后期，“去功能化”了的大型百货店又开始乘泡沫经济的东风积极投资房地产、高尔夫球场、游乐场等项目。结果，90年代初日本泡沫经济崩溃，由于多元化而负债累累的各大百货店在消费低迷的环境下苦苦挣扎，陷入困境者不得不破产，或者被兼并。

2.店铺的同质化。

一家供应商要管理多家百货店，因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。70年代以后，日本一些大型百货店力求通过引入国际知名品牌谋求店铺的差异化，但是由于80年代后国际知名品牌专卖店的增加，和大量国民出国旅行，导致这种差异化并没有收到实际的效果。

3.服务功能的退化。

日本百货店将卖场销售直接委托给厂家的促销员，因此顾客需求的基本信息完全掌握在厂家手中，除了供应商自发的调整商品外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。

积重难返

80年代以后，尽管一些百货店经营者也认识到“食利型”赢利模式的弊害并尝试变革，但模式一旦成为习惯，改革就异常困难。

百货店一旦形成“食利”习惯后，其组织本身就会形成一套与之配合的惰性系统，非彻底变革不能改变。而这些变革不是一朝能够实现的。

而且，百货店想重新自采商品、自担风险，废弃派出店员制，走自主经营之路，就需要重新打造商品供应系统和服务系统。但是，长期不练兵，没有了积累，再想捡起来谈何容易。

最为困难的一点是，70年代之后，随着综合超市、郊外购物中心以及专卖店等新兴业态的崛起，传统百货店中诸如家电、家居、鞋帽等品类逐渐被分离出去，使百货店的商品逐渐特化，服装等品类的地位得到前所未有的增强。这就是为什么经过90年代国内外一系列经济危机后，日本百货店对联营的依存度不仅没降低，反而进一步上升至90％。

滥用交易地位，害人害己

20世纪90年代之后，大多数中国国有百货店曾尝试走自主经营之路，但他们既缺少自主经营商品的知识和技能，又缺乏资金，于是不得不主动把引厂进店、联营、出租柜台作为主要经营方式。

90年代中期以后，法国家乐福为了在中国零售市场低成本扩张，把在台湾确立起的“进场费”制度引入国内。在与“国际通行规则接轨”的一片鼓噪下，中国零售业的引厂进店、联营、“返点制”和“进场费”都从外资身上找到了合理性的依据，供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等成了零售商的主要利润来源。

“进场费”和账期则从一开始就被缺乏资金的国内零售商和急于低成本扩张的外资零售商所利用，逐渐成为国内零售业的一种交易规则。

可以说，90年代中期以后，国内相当多的内外资大型连锁企业正是通过这种对中小供应商优势地位的滥用迅速发展壮大的。

这种模式在90年代中国经济高度成长时期，对推动零售业的硬件设施建设以及现代化，都起到了重要的推动作用。但是，与日本百货业共有的弊害也逐渐显露出来，主要表现为：

首先，导致国内百货店和连锁超市的同质化现象极为严重。同质化必然会导致相同业态间无序的价格竞争，零售商向供应商转嫁各种费用，零供矛盾日益突出，成为一种社会问题。

其次，供应商也不傻，大幅增加“进场费”必然要追加到商品价格中去，最终转嫁到消费者身上。特别是在商品价格严重虚高的百货业，许多商品的价格已远超欧美和日本百货店同类别商品的价格。而许多号称“天天低价”的大型超市并没有使消费者感到商品的低廉，所谓的折扣店和量贩店已成为一种面向消费者的宣传口号。现在消费者对零售商花样百出的价格促销怀有强烈的不信任感，虚高的商品价格在很大程度上抑制了消费需求。

这就形成了一个让人难以理解的“流通的二元结构”：近20年以来，被冠以“中国制造”的服装、鞋帽、五金、家具、小家电等生活用品，以令人叹服的物美价廉充斥发达国家的各种业态的商店，但却很少惠及国人。

再次，“食利型”赢利模式造成我国大多数零售商经营功能严重衰退。他们放弃了自己采购商品并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，多数卖场的销售也委托给了厂家的促销员。由于顾客的需求信息基本掌握在厂家手中，除了供应商自发的调整商品以满足顾客需求外，零售商已基本失去了这种能力。

于是，许多零售商把主要精力投入到地产、股市等所谓的多元化战略中去，在主业上，逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者。这就是当前国内零售业面对严重的同质化，经营创新和业态革新极为缓慢的根本原因。

日本百货店的经营困境是中国零售业发展的一面镜子。目前中国经济高速成长，消费急速扩大，“食利型”赢利模式还有其存在的环境和空间，但从长远来看，“食利型”赢利模式的风险性会逐渐暴露出来。

编辑：王晨