从赔到赚的回炉再造

郝星光

基地市场的第一个职责就是要赚钱；第二个职责是要更好地赚钱；第三个职责是赚更多的钱。

如果说基地市场长期不赚钱，那么就可以果断地下个结论：它不是基地市场，或者是它只是个豆腐渣式的形象工程。

东海集团(化名)和上文的反面案例有着某些类似之处。它是一家中型的集团，拥有9个分公司。这些分公司大多数拥有自己的生产基地，自负盈亏。自从集团推广基地市场建设战略，市场表现好了，销量增长了，利润率却严重下降，9个分公司中有3个是严重亏损。财务告急，集团一压缩营销费用，销量马上下降。

推行多年的基地市场建设战略，如今出现了骑虎难下甚至是恶性循环的局面。

通常来说，成熟的基地市场，必然需要处理好三个决定性的关联方的关系：消费者、渠道和企业，这三个关联方相互影响，相互制约，其中的纽带是品牌、利润和服务。这三方需要达到相对平衡，它们之间的关系如附图所示。

一旦其中某一个方面出现问题，市场就会出现严重问题，其表现就是销量下降。而增加市场投入恰恰可以抵消这种问题，所以企业就用这种最为直接、最为有效的方式——不断加大市场投入。可是问题并没有解决，这种不断增加投入就像指望镇痛的鸦片，又会带来致命伤：快速出现亏损。

正是在这个困局当中，我受命对基地市场建设出现的问题进行调查、整顿和改造。

首先要声明的是，由于全世界共通的人文因素的影响，纠错或改造的难度，往往要大于全新的工作，所以在后文的讲述过程中，没有面面俱到，只求能够突出主题，抛几块砖。

在改造中，我是两条思路兼顾：一是基地市场一定要赚钱，要赚钱就要挤一挤营销费用中的水分；二是仅仅靠节流或断奶还不能达到根本目的，还要能忍受得住阵痛，治病除根，解决市场中的根本问题。

A市场：盛名难副，摘掉帽子

A分公司是东海集团的老牌市场，苦心经营了11年，市场占有率达到了45％，年产值过亿元，拥有一个生产基地。但是从2007年开始，分公司的亏损金额达到了每年1000多万元，而且还在继续增加。

从表1中能够发现，有两个项目支出远远超过了其他分公司，一个是人员，一个是促销，这两项支出占到整个费用的53％。人员费用支出过大的主因是促销人员增加，从原来的近200人激增了到现在的800人大军；促销费用主要集中在铺货阶段、收款阶段，以直接兑现为主，如果把经销商的返利也算上，2000多万元的费用，是一个十分巨大的开支。

这些开支能不能直接减掉，省下来的不就是利润?也行不通，A公司也想通过减少投入的办法，但是一旦减少投入，销量急剧下降，人心惶惶，再减下去分公司就要关门了。

问题点：品牌

了解发现，A市场发生过几个比较大的产品质量事故，让消费者对于东海集团的产品心有余悸。因为这几次质量事故，分公司被集团严重处理。但后来的质量事故，还是难以杜绝，为了逃避处罚，A分公司精通于遮遮掩掩、欺上瞒下，致使问题难以彻底解决。

A市场的问题根源就是产品品质，这正是品牌的核心。品质上不去，品牌建设也就严重停滞了。

随着调查的深入，还发现A分公司辉煌的背后是重重问题相互纠葛：

1市场波动大：

有些区域今年的市场占有率可能是140％，可只要竞争对手一发动进攻，数字就可能降到20％。市场像是纸做的，一捅就破。

2这个市场做得很累，业务人员也很累，每年都要铺货，没有维护和喘息的机会，而且对于人员的数量依赖很大，特别是促销人员。

3为了配合铺货，对终端采用非常大的促销活动。特别是在向经销商收款和向终端铺货阶段，实施的政策几近疯狂，买一送一等业内罕见的促销力度在这里是家常便饭。

4消费者的美誉度低。提到东海品牌，有忠诚度的消费者很少，这在一个已经苦心经营十多年的品牌，是很不正常的。

5品牌品种特别多。品牌美誉度低，品种做死一个再推一个，甚至可以重新注册一个商标，从头再来。

把水分挤出来

1化整为零，摘掉帽子。

A分公司曾经有过辉煌历史，因此被集团定性为基地市场，但盛名难副。为了满足销量和市场占有率等指标的高增长，A分公司只有急功近利。

所以，我计划帮助A分公司摘掉帽子，不再将其市场整体作为基地市场，而是把市场划分为小块，培养出若干个小基地市场，先是保住东海品牌的优势地位，然后再将这些小基地市场转变为利润池，从投入资源到输出资源，让小子养活老子，为A公司的其他市场提供资源。

具体做法如下：

★对小基地市场调集绝对优势兵力，集中资源打掉对手的渠道、终端。市场人员分片包干，保证服务绝对到位，保证绝对覆盖面，保证销售气氛做得绝对火爆。一边提升市场占有率，一边完善自己的渠道网络，短时间内快速取得绝对优势。

★其他市场则配合作为疑兵，只向对手的疼处使大力，不痛处则不碰。

比如，同样是做有奖陈列活动，小基地市场绝对是实打实的，可能会要求全部终端参与，但其他市场则是虚实结合，只在重点终端大力度开展，其他终端一概不做。

再如，我们可能会在计划要牺牲掉的市场(对手在这里占优势)，突然加大促销力度，或突然策反对手的核心经销商，引来对手的重兵围剿，牵制其资源。

2提升产品质量，改进形象。

这是历史遗留问题。原本A分公司是集团最赚钱的分公司，集团出于发展需要，一味地抽取资金，对于生产设备等硬件投入很少。现在各个分公司独立核算了，A公司缺乏积累，也没有办法进行生产改造，质量难以支撑品牌。对于A公司，必须改造生产系统并加强管理，提升产品质量是树立品牌的前提。

由于基础差、底子薄，A公司着急不得，只能逐步改善。这一年，A公司的所有品牌形象广告的主题也进行了调整，改变为产品质量新保证、老品牌老友情的诉求，重新树立消费者信心。

3降低人员开支。

虽然说人员促销是最有效的方式，能快速提升销量，但费用过高，调整为小基地市场的打造之后，人员促销主要集中在主要终端，从全面铺开转变为重点防御。

4促销有节制。

为了减弱终端和经销商的促销依赖症，我们重新推出新产品，并降低促销力度，进而降低经销商和终端的胃口，然后把老产品逐步淘汰。这是一个痛苦的过程，但又是不得不走的一步。

效果

费用挤水之后，A市场的销量开始下滑，随着资源的逐步减少，销量减少了1／3之后开始稳定，但市场的核心区域得到了保护。这些小块基地市场开始发挥作用，后面的销量有了支撑。

人员重新回归到300人左右，人员费用节约了700余万元。促销投入规划为500万元，节约

费用700万元。仅仅这两项A市场就省下来了1400万元，重新实现费用收支平衡。虽有各种阵痛，但是A市场因为有小基地市场的建设，重新焕发了生机。

B市场：靠掌控力追回利润

B分公司是集团的基地市场，增速很快，在市场上的市场占有率达到了50％，年产值达到6000万元，可是从2007年开始亏损，亏损达到了每年500多万元。

从表2可以看出，B市场容量较小，我方市场占有率很高，完全符合基地市场的要素。可为什么不赚钱呢?

表格中，促销投入比较高，可是也没有高到令公司亏损的地步。但是这里面有隐形的投入，假如B市场的产品价格能够达到A的水平情况下，这个市场的产值应该是7500万元，这个差别竟然达到700万元，和促销投入相加，达到了1700多万元。这也就是说B分公司一方面是促销比较大，另一方面是产品结构不合理。

问题点：服务

低档产品在价格冲击的帮助下，B市场整体占有率达到了50％，可这些销量主要集中在农村等低端市场，而且低档产品占到了9成以上。

B分公司的人员比较精炼，主要依靠经销商操作市场，由于企业方面的服务缺失，导致市场掌控力很弱。这样只有销售那些低档的流通产品畅销，中、高档产品推广无力。

低档产品通常对价格比较敏感，所以B分公司喜欢用促销来掀起价格风暴，而且对压货乐此不疲，一旦把经销商的仓库塞满，也就大功告成，而促销的产品又把市场价格拉得更低。这一做法为那些只生产低档产品的品牌带来了灭顶之灾，同样也把自己的资源消耗殆尽。

一个基地市场只是做好了低档产品，就很难发挥基地市场应有的作用，因为竞争对手会站上品牌的制高点。

把水分挤出来

转变销售部门的职能，从过去完全甩给经销商，转向协助经销商做市场。这是营销思想的转变，要进入深度协销的阶段，必须深入下去，加强对经销商的服务，加强对市场的掌控力，才能扭转不利局面。

1逐步降低促销频次和力度，避免市场的价格波动。比如，减少随车搭赠战术的应用，一定要避免“一把一清”式的直接兑现，而是把一部分促销返利折入月结、季结和年结，在利益激励方面留个后手，让经销商有所顾忌，维持市场价格的稳定。

2B公司需要抓紧时间提升产品结构的规划，并聚集资源提高中高档产品的份额。

具体手段比较常规，但完成了以往想也不敢想的事情：比如，增加服务力度之后，对终端采用的买断形式，终于实现了排他性；宣传广告转为针对消费者展开的中高档产品累计有奖等活动，培养一批忠诚消费群；对渠道逐渐收取渠道押金；而且，导入客户结案制，以后促销活动要经销商先垫支，用承担营销费用等手段把渠道绑架，上了这个船就下不来，当然经销商也能得到实惠。

效果

1人员增加了近100人，支出增加了200万元。服务经销商的人员达到了200多人，市场的推力得到了加强。

2促销费用降低了500万元，且在激励和促销方面绑架了重点渠道成员，并增加了人手后，厂商之间穿上了同一条裤子，厂家的想法可以落地生根，市场的推力更大了。

3通过产品结构的调整，提升利润率，新推出中高档定位的“精品东海”系列，通过强力推动，在公司里所占份额越来越大。

4B市场亏损的势头被遏制，很快走向赢利。

C市场：棋子与棋手的角色调换

C分公司是集团的基地市场，每年的增长很快，在市场上的市场占有率达到了38％，年产值达到8700万元，市场投入迅速增加，可是销量下滑严重，这是难以忍受的，亏损金额达到了每年800多万元。

从表3可以看出，营销费用在增加，销量为什么还会下降呢?

问题点：利润

调查发现，市场上零售价和竞争对手差不多，然而终端利润率却是最低的，零售店的积极性不高，影响到了产品的覆盖率。可是c分公司的产品出厂价格与竞争对手相当，中间大部分差价挤压在了经销商环节，这就是渠道利润分配不合理。

在这个市场上，迅达商贸负责的市场最大，占C分公司的6成以上。市场占有一旦超过了一半，就等于取得了垄断地位，迅达商贸从中牟取了暴利。

这个经销商原本专销东海品牌，可是去年C市场要打造基地市场，一再要求迅达商贸向零售终端让利，提高市场覆盖率和占有率，但是迅达商贸置若罔闻。

冲突产生后，迅达商贸引进了竞争品牌。

把水分挤出来

1调整渠道。

要改变这种状况，就要咬牙解决掉迅达商贸，C公司开始整顿渠道了。

操作方式与通常杀大户的方式类似：打破迅达原有的利益格局，切割迅达商贸负责的区域，将经销商的数量增加到3个，营造竞争气氛。只要经销商有竞争，市场上的垄断就会打破，厂家才更有主动性。

2减少市场投入。

东海品牌的知名度已经很高，美誉度也很高，只是渠道环节有问题。所以继续在市场上投入已经没有意义，削减市场上的促销投入、广告投入，把以往是白送的资源，转变成对听话经销商的一种奖赏。

经销商的经销区域缩小之后，企业更具话语权，到年底企业更是直接降低了返利，改成了“能者上、庸者下”、奖罚结合的考核制度。

效果

对迅达商贸调整之后，前3个月的销售下降很快，但是当调整后的经销商到位后，销量很快被拉回，甚至超出原来很多。结果，市场的潜力被迅速挖掘出来，销量和利润得到了快速提升。