企业技术创新战略模式研究——以重庆市力帆集团为例*

华 鹰

(重庆工商大学 法学院，重庆 400067)

一、企业技术创新模式选择

(一)企业技术创新的模式

企业技术创新并无千篇一律的固定模式，企业应根据自身经济技术实力、市场导向、企业内外环境，审时度势，选择最合适的创新模式和时机。按照技术来源，企业的技术创新模式主要有三大类：原创型技术创新、模仿型技术创新、合作型技术创新。

1.原创型技术创新模式

原创型技术创新也可称为自主创新或率先创新，是指在无其他企业技术引导的条件下，企业在获取技术和市场创新机会后，依靠自身力量独立研究开发，攻克技术难关，获得新的技术成果，并完成技术成果的商业化过程。在市场上主要表现为产品创新，它可以使企业获得超额利润。

原创型技术创新模式的特点是：(1)核心技术是企业依靠自身力量独立研发而获得的；(2)原创型创新目标具有率先性，技术成果具有独占性；(3)知识和能力的支持是创新成功的内在基础和必要条件。原创型技术创新模式的优势在于：将会获得技术垄断地位，形成较强的技术壁垒；技术扩张后形成创新集群和簇射现象；生产方面可优于其他企业获得产品成本和质量控制的竞争优势；在销售方面由于产品的独创性可以获得超额垄断利润，优先积累技术和管理经验。但原创型技术创新模式是一把双刃剑，其运用存在很大风险，需要企业具有很强的研发实力、敏锐的市场洞察力和较强的风险承受能力等。由于新产品、新技术研发的经费投入高、风险高、成功率较低，它只适合高新技术企业，其他企业应慎用。

2.模仿型技术创新模式

模仿创新也可称为跟踪创新或转移型技术创新，是指企业直接购买引进国外或国内先进的技术和装备，在此基础上改进完善，进行再创新。模仿创新一般包括引进、消化吸收和再创新等阶段。这种模式是技术创新的一条捷径，但会受到技术供给方的制约。

模仿创新模式的特点是：(1)模仿与跟随。最大限度地吸取自主创新者的经验和教训；(2)创新活动的针对性。投入一定力量，对率先者的技术进一步开发；(3)特色的形成。在创新链的中下游环节形成自己的特色。模仿创新模式的优势在于：(1)节省研发阶段所需要的大量早期投入，以及新产品投入市场的大量风险性投入，最大程度地吸取领先创新者成功的经验和失败的教训；(2)研发具有很强的针对性，成功的模仿创新会超越领先创新者的产品，取得后发优势；(3)运用差异化策略获得竞争优势，给企业带来丰厚的利润。模仿创新模式的缺陷在于：如果在模仿中没有自己的二次创新，仅仅是被动的、机械的模仿，容易掉进竞争对手的专利包围圈；技术走向不明确，在技术积累方面很难形成自己的技术优势；市场定位经常性的变换不利于营销渠道的巩固和发展。

3.合作型技术创新模式

合作创新是指双方或多方在共同利益基础上整合资源，共同完成技术创新。在这种创新模式中，资源以共享或互补形式结合起来，创新利益互惠，创新风险共担。合作创新的形式多种多样，既可以采用资金、人才、成果合作的形式，也可以采用资金入股的形式，还可以采用技术供给方、技术中介和技术需求方进行合作的形式。合作创新模式可以充分利用创新资源，有利于实现技术成果与市场的有效结合，但对组织协调能力的要求较高。

合作创新的特点是：(1)创新主体的多元化，创新活动可以在企业、科研机构、高校等不同的主体之间进行；(2)强强联合或优势互补，使得创新更容易成功，且取得良好的效益；(3)合作内容多样，既可以资金、人才、成果形式合作(如产、学研合作)，也可以资金入股形式合作，还可以是技术提供方利用中介形式和技术需方进行合作等等。合作创新的优势在于：通过联盟使创新要素优化组合，优势互补，提高创新效益；合作创新可以多方分摊创新成本，分散技术创新带来的风险，打破技术和市场壁垒；合作创新还可以发挥相互学习效应，缩短创新时间。合作创新模式的缺陷是：由于创新主体利益的多元化，使合作各方会因创新后续风险的承担和利益分配而纠纷不止。

综上所述，对于实力比较雄厚的企业宜选择原创型技术创新战略，它要求企业资金雄厚，有很强的研发能力，迅速将开发成果产品化的能力，较强的营销能力，较强的知识产权保护意识及持续创新能力。对不具备上述特点的企业宜选用模仿、合作等创新模式。但企业规模与创新模式之间并不存在必然的联系，一些起点高、规模不大的企业同样可以以较高的切入点选择原创型技术创新战略。而一些采用模仿创新战略的企业随着企业技术能力增强，再向原创型技术创新战略演进，一个企业在采用一种创新主导模式的同时，还可兼顾其他模式的组合，这都要根据本企业的发展状况而选择。

(二)技术创新的战略机会选择

1.选择合适的进入时机

除了技术创新的模式选择之外，企业还要根据自身实力、产品特点，选择合适的进入时机。产品周期理论认为，每个产品都有一个生命周期，包括开发、导入期，成长期，成熟期和衰退期，企业选择那一种技术创新模式与产品的生命周期有直接的关系。

在开发导入期，企业对市场需要的理解还不准确，研发的新产品、新技术还不成熟，新产品的应用范围、市场前景还只是一种预期，有可能出现性能低、可靠性差、成本高等问题，新产品能否真正满足某种真实需要还一个未知数，具有一定的风险性，但这一阶段是最能体现企业的研发实力和创新能力。实力雄厚的企业宜采用原创型技术创新模式积极开发新产品，尽早形成技术垄断以便获取较高的垄断利润。

在成长阶段，新产品、新技术被市场所接受，并在用户中建立了良好信誉，其他企业宜采用跟随战略，比如采用模仿创新、合作创新等模式，以分享市场利润，降低研发成本及市场风险。这一阶段是以产品创新为主向工艺创新为主的过渡阶段，如果企业模仿创新成功，甚至可以后来居上。对企业而言，应避免在产品接近衰退或进入衰退阶段选择进入，因为此时技术已趋于成熟，市场开始进入饱和阶段，创新改进的空间有限，且市场壁垒加强，模仿者同样面临较大的风险。

2.把握退出或转换时机

随着产业的成熟，提高产品性能日益困难。由于技术接近了极限，以及技术潜力大部分已被利用，许多产品只能作修饰性改进。竞争者很难再实行产品差别化战略，产品同质性大大增加。当企业发现市场接近饱和，需求主要来自新产品对旧产品的更替，市场被少数几个产量大的企业控制，突破性产品创新的可能性较低，大批量生产将技术重点放在工艺技术创新上，价格将成为主导性的竞争焦点。在此情况下，一般的企业应使用现有技术进入新市场，或选择适当的时机退出，不再对该产品进行研发投入，或另辟蹊径主动创新将是明智的做法。对大多数企业来说，应在产品接近衰退期之前主动选择其他创新领域，或者至少停止向无法改进的项目大量投资，而对少数实力雄厚企业，就要采用新的技术转换新的技术路线，从一种技术向另一种技术转换，实现技术跳跃，当然这需要大量投资，取决于企业自身的研发实力，也取决于研发成果的技术突破。

二、力帆集团实施技术创新战略的特点

力帆集团的主业是传统的汽摩产业，许多产品已经是比较成熟的技术，比新兴产业的技术创新难度要大得多。力帆创业之初，现任董事长尹明善就提出了创新的指导思想：“垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。产品和技术的创新使力帆抛开竞争对手，创造了新的市场。目前力帆集团已经建立起了投入、研发、形成产权、生产、销售“五位一体”的研发生产体系，已形成生产一代、储备一代、开发一代、研制一代的良性循环。

(一)不断开发出市场需求的新产品

力帆创建以来，以自主研发新产品并拥有知识产权而取得竞争优势，闻名于汽车、摩托车行业。“创造新产品，创造新市场”是力帆研发团队的工作思路和目标，市场需求带来产品和技术突破，只有突破原有传统摩托车生产技术，才能创造新的市场需求。力帆集团的研发团队密切追踪国内外市场信息的变化，研究市场需求的特点及其发展、变化的趋势，以顾客需求为导向，研制有市场需求且适销对路的产品，并不断改进产品的品质，最大限度地满足用户的需求。比如，力帆集团研发成功的四冲程发动机、电启动发动机、立式发动机、双缸水冷发动机等发动机系列，以及摩托车中的弯梁车系列、五羊款系列、铃木王系列、太子车系列，都做到了人无我有，人有我优。依靠发动机和摩托车系列产品的创新，力帆集团占据了行业的制高点。

2006年力帆集团开始进入轿车行业。从世界范围来看，从研发生产摩托转移到研发生产轿车的成功者不乏先例，本田、宝马、铃木、起亚都是以摩托起家，但汽车做得更为成功。力帆也具备相似的条件，研发发动机和轿车车型是力帆的强项，力帆自主研发的520轿车，自有技术达到50%，获得重庆市优秀新产品一等奖。

(二)研发的高投入与高产出

目前国际企业界普遍认为，研究开发费用占销售收入比重在5%以上的企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的则难以生存。技术研发是高新企业必须要走的一步，投资技术就是投资企业的前途，加大研发投入首先就是要解决企业创新的动力。

力帆集团非常重视研发经费的投入，为了使力帆的核心产品能够升级换代保持竞争优势，给创新市场提供强有力的产品技术开发支持系统，集团公司在研发经费的投入上确定了每年不少于销售收入的4%的原则。目前，公司拥有装备先进的研发实验室，建立了以国家级技术中心为平台的力帆技术研究院，由于设备、人才、资金等都相对集中，满足了技术研发的有效性和及时性，重点非常明确，研发效率非常高。截至2008年底，力帆集团在发动机、摩托车到力帆520轿车的技术研发中，共取得国内外授权专利4448项，其中仅力帆轿车取得的国内外授权专利数量就高达313项。

(三)以国家级技术中心为平台，整合“产、学、研”资源

力帆集团的技术创新有强大的技术团队支撑，其核心研发机构是取得“国家级技术中心”称号的力帆技术研究院，力帆技术研究院包括摩托车分院和汽车分院。同时，力帆集团在产品开发上坚持走产学研相结合、共同研制新产品的道路，以经济利益为纽带组建多种组织模式来推动产、学、研之间的联动。目前，力帆集团通过产学研联盟的研发平台进行持续不断的技术创新，抢占领先产业的上游技术和产品，显现出明显的优势。比如，在520轿车的设计制造过程中，力帆集聚了重庆汽车学院、长春第九设计院、上海同济同捷公司、英国D&P公司，美国MSC公司，海归人士的DSI公司、日资上海晓奥享荣公司等多家汽车制造机构。

(四)技术领先，建立让对手无法复制的竞争优势

技术领先是基础，品质是保障。当我国的摩托行业历经“价格战”的洗礼，从暴利时代到微利时代的转变后，产品品质的提升引起摩托车企业的广泛关注。企业如何发展？产品怎样赢得认同？本土品牌与国外品牌的差距有多大？力帆的决策层一直保持清醒的头脑，在“价格战”之初他们就坚持“技术领先是基础、品质是保障”的理念，在技术创新中不断提高产品技术含量，推出新款的摩托车系列，保持了在国内外摩托车市场上的长盛不衰。

为了实现产品的技术领先和品质保障，力帆在市场竞争中实施了多场战役，从2004年力帆的“质量突围”，到2005年力帆的“产品提升”，到2006年力帆的“蓝海战略”，可以看出提高产品品质始终是力帆坚持不懈的重点。技术储备使力帆拥有其他品牌无法拥有的优势，使力帆的产品品质不断提升，适应市场需求，不论是“摩托换代，力帆水冷”，还是“差异化策略，产品制胜”，都体现了力帆对产品高品质一丝不苟的追求，力帆的技术领先使竞争对手无法追赶，建立了让对手无法复制的竞争优势。

(五)技术创新中的进人、用人、留人机制

力帆三件宝：创新、出口、信誉好，“创新”被列为“三宝”之首，这昭示了力帆人对技术创新的厚爱，而技术创新的关键是重视科技人才，顶尖级的科技人才加上好的用人机制，可以产生顶尖级的技术创新成果。力帆集团重视技术创新、重视科技人才采取了一系列的措施：一是以优厚条件引进人才、不断地培养人才、灵活地用好人才。科技人员是企业的技术创新主体，力帆集团十分重视科技人员的教育和培训，短期培训和长期进修相结合，国内进修和国外进修相结合，进修与参与他人研发相结合。二是充分利用博士后工作站，利用进站博士的智力资源为公司研发服务。三是通过“科举制”选拔技术管理人才；四是设立技术进步和技术创新奖(及知识产权奖)，从分配制度上向科研人员倾斜，鼓励他们发挥自己的聪明才智。

三、力帆集团技术创新战略模式

力帆集团技术创新战略模式宏观上采用原创型技术创新与追随型技术创新相结合的战略；动力机制采用市场导向研发模式；技术创新源以独立型技术创新为主、合作型技术创新为辅；其技术创新对象是选择动力源与汽摩时装化战略模式；技术创新成果的运用和保护是采用有效的知识产权管理战略模式。

(一)战略选择——原创型技术创新与追随型技术创新的结合

技术创新战略分为原创型技术创新战略、追随型技术创新战略，不能一概说那一种好或者不好，只能说那一种最适合自己或者不适合自己。企业应根据自身独特的优势和特点，所面临不同的市场条件，因地制宜地选择合适的基本技术创新战略。对于技术创新战略的选择，不仅要基于技术创新的成本、风险和该项创新收益来考虑，而且还应该从提高技术能力出发，注重抢占行业制高点和企业的技术储备。

力帆集团选择原创型技术创新与追随型技术创新相结合战略是基于以下条件：一是决策层具有战略眼光。二是力帆集团建有技术研究院，包括摩托车和汽车两大研究分院，技术研究院在2006年被评定为国家级企业技术中心，具有很强的研发能力。三是力帆建有健全的专利情报网络，善于发现专利空白点和挖掘新专利；四是研发经费的投入较高，每年投入的研发经费是集团整个销售额的4%。五是具有较强的市场开拓能力，力帆实业集团销售有限公司在全国30多个省、自治区、直辖市设立办事处和销售分公司，在世界上160多个国家和地区建立有销售网络。

力帆集团适度采用追随型技术创新战略是基于以下考虑：可以减缓技术研发和市场开拓的风险，节省研究时间和经费；在他人新技术、新产品基础上进行“二次研发”，可以扬长避短，使产品后来居上、更加完美。为了打造企业核心竞争能力以保障企业可持续发展，力帆集团不但采用追随型技术创新战略研发常规技术下的新产品、新技术，而且还做出了原创型技术研发战略的选择，将行业前沿技术作为企业长期投入的核心技术研发项目，并申请了大量的基本专利。比如，经过十几年摩托车电喷技术的研发，力帆的电喷技术完全可以与世界上最先进的摩托车电喷技术媲美甚至更强。力帆集团正是采用原创型技术创新与追随型技术创新相结合战略，通过技术研发和利用，形成核心产品系列技术平台，建立和保持在动力源和摩托车技术领域主导市场的地位。

(二)动力机制——建立市场导向研发模式

力帆集团在新产品研发前，就引入市场评判机制，充分评估预研发产品将来在市场营销中可能面临的问题，并以此作为新产品可否进行研发的决定性因素。

1.思路决定出路

力帆的市场导向研发模式，首先解决的是研发观念问题。力帆的研发理念是：“创造新产品，创造新市场”。有新产品可能会创造新市场，但没有新产品就一定不能创造新市场。好的技术并不是很复杂的技术，但一定是适用的技术，被市场所接受的技术。集团高层领导和研发团队正确处理技术导向和市场导向的关系，始终把市场所需要的技术和产品，作为研发的重点目标。实践证明，并不是产品技术先进就能带来市场，只有在确实存在真实市场的情况下，技术先进性才能变成实实在在的销售额和利润。

2.建立市场部与研发部门的有效沟通机制

新产品研发不仅仅是研发部门的事情，而且与市场部(策划部)密切相关。比较合理的结构是研发部门的创意交由市场部和销售部来评估，或者由市场部和销售部向研发部门提出研发要求。因为市场部和销售部，一直在和市场和消费者打交道，他们知道什么样的产品是消费者所需要的，他们能够从市场的观点对产品进行评判，这样就能在很大程度上避免研发部门的闭门造车。比如，力帆推出的520轿车的造型设计，就是通过市场部与研发部门的有效沟通的结果。

3.企业的技术优势和决心

在研发产品之前，还必须对企业自身进行评估。企业有没有研发此类新产品的技术和经济实力；企业有没有做此类产品的经验和资源；如果有，企业愿意为此付出多大的代价；如何把失败的风险降到最低；研发成功后企业是要把新产品做成战略储备呢，还是重点推广品种。

4.先策划，后研发

最终能够做成功的产品，除了拥有市场，还必须对产品功能、效果、产品名称、包装、商标设计、广告宣传等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度的节省市场推广的时间，并降低市场推广的费用。

(三)技术创新源——建立技术研发战略联盟

关于技术创新源战略模式力帆集团是采用独立型技术创新为主，合作型技术创新为辅的模式。早在创业的90年代初，力帆集团就建立了技术研发院，随着企业的迅速发展壮大和日益增强的技术研发水平，力帆集团技术研究院被评定为国家级企业技术中心，专职研发人员有600多人，充分发挥自己的技术和人力资源的优势进行独立研发。

为了在最短时间内实现技术产品的转型，力帆集团在轿车开发上走了一条产学研相结合、共同研制新产品的道路，以经济利益为纽带组建多种组织模式来推动产、学、研之间的联动。比如，力帆选择上海同济大学下属的汽车设计公司——同济同捷合作整车开发；关于汽车模具的开发，力帆选择了上海一家汽车模具民营企业———千缘公司合作。在设计制造过程中，力帆还集聚了重庆汽车学院、长春第九设计院、英国D&P公司、美国MSC公司、海归人士的DSI公司、日资上海晓奥享荣公司等多家汽车制造机构。

(四)技术创新对象——动力源与汽摩时装化战略模式

力帆集团技术创新对象的选择主要是发动机的创新与摩托车、小轿车的外观设计并重。技术创新的重点在于汽摩发动机的创新，汽摩外观设计创新以及增加新的产品系列等的渐进性创新。

1.打造核心技术——汽摩发动机

力帆的核心优势产品是以动力源为切入点，拓宽产品线，增强单品种竞争优势；围绕新产品改善网络品种结构，打造具有力帆自主知识产权的主导产品。在摩托车发动机方面，力帆在1994年研发成功的100毫升四冲程发动机，1995年研发成功的电启动发动机，1999年研发出世界上独一无二的100毫升立式摩托车发动机，以及2001年研发的高技术含量的两百毫升双缸微型的水冷发动机，都做到人无我有，把市场的话语权牢牢控制在自己的手中。

在小轿车发动机方面，力帆集团坚持走自主研发的道路，在1.6L汽车发动机研发成功的基础上，又研发出1.3L汽车发动机，同时力帆还投入研发经费对1.8升和1.0升发动机的自主开发，预计在2009至2010年上市。目前，力帆520轿车的自有技术就达到50%，已获得专利313项，并已通过北京市环保局国Ⅲ尾气排放标准验收。

2.汽摩时装化——外观设计创新

力帆董事长提出了一个“摩托车时装化理论”，要求科技人员要像推时装品牌一样搞产品开发，不要轻视车身或发动机外观、颜色微小的变动，这些变动往往会收到意想不到的市场效果。摩托车时装化是指在保证摩托车性能和品质的前提下，对外观进行创新改进，追求外观美感。力帆集团是国内最早倡导“摩托车时装化”概念的企业，从2002年底开始，集团陆续推出了“者”系列太子车、“鸟”系列弯梁车、“马”系列双缸水冷车等20多款时装化摩托车。这些摩托车通过贴花、烤漆平行分色等工艺，对造型、色彩、装饰等进行改良，使摩托车外观变得时尚美观。摩托车时装化是力帆集团在摩托车行业竞争日益激烈的情况下采取的一种新策略，它技术含量小、投入少，见效却非常快，产品推向市场后很受消费者欢迎，其中“龙者”太子车已经进入意大利、马来西亚、日本市场，销售情况良好。在进行摩托车外观改良的同时，力帆集团对所有时装化摩托车的外观设计都申请了专利或版权保护，进一步提升了摩托车的知识产权含量。

3.系列产品的渐进性创新

如何将产品与技术更好地融合在一起，最大限度发挥力帆的技术优势，使对手无法复制力帆技术和产品，是力帆集团高层的战略思维，系列产品的渐进性创新可以实现这一目标。目前，力帆研发的弯梁车系列、五羊款系列、铃木王系列、太子车系列，都是系列产品的渐进性创新的结果。以弯梁车为例：第一阵营“影”系列车型包括亮影(Ⅰ代、Ⅱ代)炫影(新款)剑影(水冷)；第二阵营谐振动力A系列；第三阵营是现有的常规品种。另外，在力帆五羊款系列、铃木王系列、太子车系列中也可以看到这一点。如力帆铃木王系列第一阵营为水冷车，分别有高端与低端之分；第二阵营谐振动力A系列；第三阵营是平衡轴产品；第四阵营CG系列产品等常规品种。产品细化、品质提升、科技含量及产品卖点增加是这些车的共性。

(五)有效的知识产权管理战略模式

力帆集团的知识产权保护工作从无到有，逐渐形成了一个较为完整的管理体系。

1.建立知识产权管理机构，明确管理职责和范围

2001年，力帆集团成立了知识产权部，知识产权部是直属于集团总部的知识产权管理部门，与公司的法务部分设、并列，由集团副总裁直接领导，知识产权部负责对集团的知识产权工作进行统一管理，目前集团有从事知识产权管理的专职人员10余名。知识产权部的管理职责和范围主要包括：(1)知识产权信息的收集和应用，专利、商标、版权等知识产权数据分析；(2)确定公司知识产权保护对象和保护策略；(3)制订公司各项知识产权管理制度，并负责监督实施，并对专利奖励和兑现等进行管理；(3)制定实施公司的知识产权战略，实现知识产权效益最大化；(4)管理公司的知识产权。即对商标、专利申请和取得，商标、专利的实施和保护；商标、专利的使用和规范管理。(5)开展职工知识产权教育培训，提高知识产权的保护意识；(6)建立知识产权侵权监控网络，防止他人侵犯公司知识产权或者公司侵犯他人知识产权。

2.制定知识产权管理制度，以激励机制促进创新

要加强集团的知识产权管理，必须使集团的知识产权管理制度化，知识产权部根据国家法律、法规、文件，结合集团的具体情况，制订了《专利管理办法》、《商标管理办法》、《版权管理办法》、《知识产权奖励办法》、《知识产权申报工作流程》等文件，建立了《新产品、新设计的专利评审制度》、《科技人员的专利考评制度》、《力帆集团知识产权工作网制度》，形成了较全面的系统管理制度，使知识产权管理更加规范。

科技人员的专利考评制度把专利申请量和专利评价等级作为评价技研人员工作业绩的重要指标，对申请专利多、专利技术的市场认可度高的发明人、设计人给予重奖，同时在专利授权后给予一定的物质和精神奖励。据统计，力帆集团仅2004年度，就拿出70万元专利奖金用于对专利发明人和设计人的奖励。

3.建立高效的专利信息工作系统

专利文献包含了知识产权的法律、经济、技术等方面的信息，是技术、贸易、经济交流的重要法律参考依据。为使力帆集团的技术创新位于技术前沿，知识产权部在产品开发的初期就介入产品开发工作，向研发部门提供专利信息服务，充分利用专利信息公共平台、中国摩托车(汽车)知识产权信息平台、专利机构的专利信息平台，创新先查新，查新后指导创新，为技术团队的研发提供最新的相关技术信息和专利动态，便于他们收集、筛选、整理和利用。同技术人员共同研究怎样规避他人知识产权的同时，进行高起点的技术研发活动，并对产品开发过程进行全程跟进管理，及时将新技术方案申请国内外专利保护。

4.注重对新产品、新技术的专利挖掘

力帆集团知识产权部十分重视研发成果的技术分析和法律分析，到研发第一线与技术人员研讨新产品、新技术的技术特征，一旦发现区别于现有技术的新技术，就立即指导策划专利申请，寻求研发成果最有效的法律保护方式，凡是能够申请知识产权保护的决不放弃。力帆集团做到了在新产品推向市场以前必须申报一项或多项专利，通过每一项专利授权的积累，构成对新产品技术创新的全方位的法律保护。比如，力帆开发的摩托车电控喷射系统，该系统先后申请了数十项中国专利并申请了PCT专利。

5.加强对专利技术的定期评价

力帆集团充分利用专利制度的特性和功能进行专利运用管理，成立了专利技术评定委员会，对专利从市场、技术、法律的角度进行综合评价，因为专利从申请成功到应用后的市场价值往往要三年左右时间的检验，市场不接受的产品技术，或市场前景弱的专利，企业主动放弃，避免不必要的专利维持费投入，同时不断提高公司的专利质量。

6.知识产权的维护和运营

对公司知识产权的维护，力帆综合运用了四种知识产权保护形式：专利保护、商业秘密保护、商标保护、版权保护。专利保护产品的设计和工艺；商业秘密保护一些不宜公开的技术信息和经营信息；商标保护品牌和标志；版权保护各种形式的表达方式。截至2008年底，力帆已向全球131个国家和地区申请注册商标，已获得国内外注册商标1625个；登记著作权1429件。

力帆还特别重视对知识产权的运营，一是坚持“品牌经营”的战略，特别重视打造驰名商标，使力帆商标逐渐成长为全国乃至全球化的知名品牌，通过对商标的保护和运用获取商业回报。二是定期对专利、商标的价值进行评估，2006年力帆商标评估价值为21.3亿元；三是对专利、商标的资本化运作，把知识产权作为公司的投资或者用作贷款抵押；四是专利、商标的许可使用和转让。

7.建立知识产权预警机制

力帆集团的知识产权预警机制贯穿于从研发设计到生产经营的全过程：一是在技术研发立项之初的知识产权预警，充分利用检索的专利信息，对研究领域的在先专利技术从市场、技术、法律的角度进行综合评价，提供规避他人专利技术的新技术研发方向，打造高起点的研发平台；二是新技术申请专利前的知识产权预警，避免将他人已经在先申请了专利的技术又申请专利保护的重复申请；三是新产品、新设计的知识产权预警，即新产品、新设计上市前必须通过知识产权审查，一旦发现有涉嫌使用了别人知识产权的嫌疑，这些新产品、新设计就不能再使用，必须放弃。力帆集团通过“一票否决”的知识产权审查制度将知识产权预警机制贯彻落实，最大限度地将企业在海内外市场上可能面临的知识产权法律风险降到最低的同时，最大限度地为企业自己的新技术、新产品及时获取知识产权的法律保护提供了保障。

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