论项目管理理论在赛事门票销售中的应用

罗畅伟　喻和文　刘　超

摘要：通过对项目管理知识体系的概述，对其应用于体育赛事门票销售工作的可行性进行分析，然后把体育赛事门票销售工作按照项目管理的整个生命周期划分为论证、计划、实施与控制、结束五个阶段，对每一阶段的实施运用项目管理的技术方法进行探讨，并得出结论。

关键词：项目管理；体育赛事；门票销售

中图分类号：G80-3文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)02-0112-02

1体育赛事门票销售与项目管理

1.1门票收入对体育赛事商业化运作的作用及存在的问题

众所周知，多数赛事从门票销售获得的资金，甚至成了赛事的主要收入来源之一。先来看看国际市场：NBA和英超、意甲、西甲等足球五大联赛的门票收入一般在总收入的1／4左右，而2004年雅典奥运会的门票收入只相当于总收入的1／10，2004的悉尼奥运会门票收入则达3.56亿美元，相当于总收入的1／6。再来看看国内市场：首届中国网球公开赛球票的销售也是公开赛最为重要的收入之一，爱玛票务获得2004-2008年中国网球公开赛的票务权。爱玛票务为首届中网设计了多种类型的门票，价格从40-1280元。此外还有两套豪华套餐；价格为6500元的黄金套票和价格为5500元的VIP套票，门票的总收入达到2000万人民币，可以说也获得了成功。与此同时，体育赛事门票销售中也存在着一系列的问题：思想观念问题；应变能力问题；降低成本问题；部门协作问题；提高效率等问题。这些问题要求我们必须重新审视对传统体育赛事门票销售中的管理工作。

1.2项目管理的概述

项目管理是指在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有资源进行的规划、组织、监测和控制。

项目管理知识体系一般常被提及的有三类：第一类， PMBOK(the Project Management Body of Knowledge)，由 1969年创立的美国项目管理协会(Project Management In- stitute，PMI)。这个体系包括5个阶段：专案启动、计划、执行、控制、首尾，和9个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。PMBOK是项目管理中应用最多也是最重要的知识体系，我们将其进行图例说明，见图1。第二类，ICB (IPMA Competence Baseline)，由国际项目管理协会(Inter- national Project Management Association，IPMA)完成。认为“能力＝知识+经验+个人品质”。内容将项目管理知识分为28个元素与14个附加元素，外加8个个人素质。第三类，BOK(Body of Knowledge)，由英国项目管理协会完成。分为以下7个部分：总则，战略，控制，技术，商务，组织，人员。

1.3体育赛事门票销售进行项目管理的可行性

(1)任何体育赛事门票销售工作都有明确的销售及经济目标。在当前的市场经济条件下。体育赛事的举办已经从计划经济时期的国家包办发展到商业化运作。赛事组织者必须对赛事门票销售进行科学的预测与决策，制定符合该赛事特点的销售目标与方案，使体育赛事获得良好的经济支撑与保障，从而获得更好的发展。

(2)体育赛事门票销售活动(在一般情况下)是一种一次性的任务，具有独特性和唯一性。赛事门票销售工作是为了达到一些特定的目标，在一个特定时间内进行的。即使体育组织机构举办同样项目的比赛，并且有着同样的目标，那么不同体育赛事门票销售工作也会因为环境的不同显出各自的独特性。

(3)体育赛事门票销售活动有具体的时间计划或有限的生命周期。体育赛事门票销售工作有一个开始的时间和计划完成的时间，任何一项体育赛事门票销售工作都不可能无限期的延续下去。

(4)体育赛事门票销售活动具有组织的临时性和开放性。门票销售工作部门需要与赛事组委会财务部门、市场开发部门、宣传部门等进行协作，必要时也可以在上述部门进行人员抽调组成临时的票务销售部门，赛事结束时解散。

(5)体育赛事门票销售工作需要使用各种资源来完成任务。在这里资源包括人力、组织、设备、原材料和工具。

综上所述，体育赛事门票销售活动进行项目管理是可行的。

2体育赛事门票销售项目管理的步骤与具体实施办法

2.1论证阶段

如前所述，既然用商业运作的方式体育赛事，且门票销售工作进行项目管理是可行的，那么我们就可以继续进行下面的步骤。

2.2规划阶段

在这一阶段，我们要为首赛事门票销售编制各种计划(针对本次赛事门票销售的成本与预期收入计划、工期进度计划、销售人员管理计划等)，制定相关的制度与程序，对整个门票销售实施方案进行研究。该阶段可以运用项目管理理论中的工作分解结构图法(WBS)。

WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。首届“信管杯”电子竞技大赛门票销售工作WBS如图2。

2.3实施与控制阶段

2.3.1比赛前的门票销售

除了大量的广告之外，以下方法能有效地增加销售和提高本次电子竞技比赛入座率：团体票、移交、打折和赠票。

①团体票：门票销售部门在有大量剩余座位时可以考虑销售团体票。一些体育赛事拥有一个销售团体票的大客户部，体育组织有时把一些位置差的座位作为团体座位。但是，从长远来看这个策略可能会不利于体育事业的发展并会减少团体票的销售量。

②移交：门票销售部门可以把票移交给另外一个群体或组织，让它来卖掉这些门票。最常见的是把门票移交给拉拉队和慈善组织。

③打折：体育赛事主办者也可以对门票进行打折销售。但门票销售部门应该注意不要在仓促慌乱的情况下进行打折。首先，这会降低门票的预期收入使体育赛事组织显得悲观失望。其次，如果顾客知道组织可能会在比赛当日对门票打折，他们会等待下去。再次，那些已经买了门票的人可能会在心理上失去平衡并要求退票。

④赠票：如果门票销售大大低于预期值，为了增加观众，门票销售部门还可以发放比正常情况下要多得多的赠票。同时可以在特许权和停车场以及纪念品销售上获得更多的收益。另外，把门票赠送给慈善组织也有助于改善公共关系。

2.3.2比赛当天的门票销售

为了及时有效地完成比赛当日的所有任务，门票销售部门必须做好准备并按照既定程序办事。许多准备必须在售票窗口开放前(通常在比赛开始前90分钟)完成。首先，门票销售部门必须为每个销售人员准备好零钞。其次，门票销售部门必须分给每个销售人员足够的门票。如果销售人员那里有打印机，就应该准备充足的印制原材料。在数完他们的票和零钞之后，每个销售人员必须填写书面材料以表明对比赛负责。门票销售主负责人也要分一部分门票，这样他就可以分给那些卖完自己份额的销售人员。再次，销售人员必须在赛前使门票总数和赛前收到的款项相符合。协调工作可以在比赛的当天早上做或在前天晚上做，以便在比赛之前消除差错。

2.3.3比赛期间的门票销售

首先，组织应该雇佣经验丰富的销售人员。其次，门票销售部门应该有个标志明显的窗口及指示牌，电子竞技迷们可以在这里拿到已经付过钱的门票、赠票或者某人留的票。再次，门票销售部门应该尽可能地预留一些机动人员来处理可能发生的情况。

该阶段可以运用项目管理理论中的组织分解结构图法(OBS)与责任距阵法。

OBS(Organization Breakdown Structure)是项目管理由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，我们可以比较清晰地看到本次赛事活动的团队人员的构成以及明确各人在团队中的位置。解和责任距阵，每一名团队成员可以明确自己在本次赛事中的任务，如果在赛事中遇到任何问题，应主动地与谁进行沟通。

责任距阵时反映WBS中各项工作由何人负责的矩阵式表格。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。

2.4收尾阶段

门票销售实施与控制阶段结束之后，我们要对照本次赛事预期计划的各种指标，以及各项制度和计划阶段所提到的各种要求进行比较、总结，与本次比赛的其他部门进行工作交接，比如将销售票款上缴财务部门，并与起进行核对；与后勤部门协作清理销售网点。最后解散该门票销售部门。