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王振滔:行动中的思想家

2009-03-29

销售与市场·管理版 2009年32期
关键词:奥康财富企业家

嘉 文

对于奥康集团董事长王振滔来说,做一家成功的企业得到的满足,也许还没有得到员工的尊敬和信赖更让他开心。而他在企业中的作用也不再仅仅是一名老板,更像是一位精神的领袖。

亲和中不乏智慧,眉宇间流落出大气。睿智和大气,奇妙地融合在他的身上。“一个好人”,便是他希望得到的最高评价。

财富归宿

《销售与市场》:奥康已经是成功的企业,那么你下一步前进的动力在哪里?

王振滔:最重要的就是责任,包括对社会、员工、企业等的责任。原先也许是为了个人的一种需求,到了一定程度以后,就剩下两个责任:对员工的责任,对股东的责任。你不能因为自己富有了,自己生活得好了,就忘了他们。对他们来说,还是希望企业能够做起来、做大的,如果不是为了这个,企业就没必要上市。另外这种责任也是一种社会的责任,不能说企业发展起来以后就不做了,这样是不对的。没有国家的政策支持,能力再大也没有用。

《销售与市场》:你怎么看待子承父业,财富留给子女的这种家族企业?

王振滔:这是中国与发达国家不一样的态度,中国人喜欢把财产牢牢地锁在自己的家族,一代一代地传下去,可是我们看,从解放以后哪个家族富过了三代?荣家也只是刚到了第三代。所以上一代有多少财产,下一代不一定能接得过去。我这么认为:我们拥有的财富和物质是上帝临时交给我们保管,临时交给我们分配的,你不要认为这就是你的,如果你想这个东西都是你的,那你就会痛苦,为什么?因为你觉得这么多东西带不走就会痛苦的,交给下一代,下一代用不了也会痛苦。这和性格有关系的。

《销售与市场》:建立慈善基金会的目的是什么?

王振滔:目的是,以后如果这个企业我不做了,退休以后考虑到自己静下来的话,有另一件事业可以去做。另外,我这个基金会建好的目的就是,希望在我有生之年,能看得到这笔资金用在了有利于国家社会的地方。王永庆是经营之神,是我们学习的榜样,可是他唯一没有做好的就是对于遗产的处置。实际上,建立慈善基金会是有利于家庭和睦的。从另外一个角度来讲,这么多资金交给子女,他们能接得过去吗?他们能用在合适的地方吗?所以我们这一代年轻人,应该思想上开明一些,在自己有生之年,把这个财产用好。

书生情结

《销售与市场》:如果可以重新选择人生,你如何选择?

王振滔:当然是选择重新上学,我是家里的老大,如果我有机会完成学业,我们家族里的结构也会完全不一样的。我小时候的梦想就是教授、科学家,还很向往去当飞行员。

《销售与市场》:作为企业家的你,平时是如何充电的?

王振滔:上MBA班是一种方式。我给自己有个规定,每个月至少要有10天去学习。这是个人兴趣,我认为学习是一种享受,当你真正坐在课堂上,把手机关掉,不去想它。把自己的心情放松下来,和老师交流碰撞中学到东西,也是一种享受。

《销售与市场》:持续的充电如何影响了你的经营思路?

王振滔:企业做到一定时候,你需要做出一些与别人不一样的东西,是别人想不到的。和别人的思维是不一样的,你的层次才会不同,你的企业才会成功。

《销售与市场》:每一个企业都有企业家的基因,你觉得你有哪些弱点会妨碍企业的发展?

王振滔:每个企业家做到一定程度都会有转变,就像一个人的成长一样,缺点是有的,但这个缺点一定是和企业相关的。一个人最大的优点也就是他的缺点,谈谈我的心得,我的一个优点就是比较亲和,从另外一个角度来讲也就是弱点——心太软,这算好也算不好吧。

特立独行

《销售与市场》:你希望在中国营销史上留下什么印记?

王振滔:我想在中国的营销史上,我是第一个吃螃蟹的,做任何事情都是超前的,起码我认为是超前的。因为有奥康,才有了连锁专卖店;因为有奥康,才创造了一个鞋业品牌的时代。正因为有第一个人去做了,后面跟的人才会去模仿。我认为这是我和别人不一样的地方。也许很多事情看起来是有可能失败的,我都会去做。其实我在这个模式上失败过很多次,比如说开鞋城是最早的,后来不干了,我们又开了名品空间;我们和意大利合作也失败了。失败的时候没人看见,好的时候都看见了。所以我希望奥康能整理一些失败的案例。比如说印度市场,我们派去的都是精兵强将,可是因为没有掌握印度的文化而功亏一篑;欧洲、美国的文化就不一样了。这么转了一圈我们也学到了很多东西。

《销售与市场》:有人做企业敢于冒险,有人比较稳健,你属于哪一类呢?

王振滔:我感觉我属于激进派,敢于冒险,我的胆子还是比较大的,如果不是这样,我们怎么敢进入以前完全不熟悉的行业?现在呢,对我们来讲,形势不一样了,企业以后的发展也会调整。

《销售与市场》:您做决策时,力量来自哪里?

王振滔:我们拥有了很多财富,也失去了很多东西,例如与家人在一起的时间。但是我现在不能想这些,我想的就是,带这么多人,这么大的企业,我必须要把这个企业做好。从前做决策考虑到自己多一点,现在考虑到这个团队,考虑到这个企业未来的发展多一点。原来做不好没关系,我可以休息几年,年轻嘛,现在我考虑更多的是这个企业的前途。

《销售与市场》:现在更多的是来自责任的压力,这些会不会影响做商业决策,不够果断,小心翼翼,错失机会?

王振滔:你说得很对,前几年我们在做决策时候,是边瞄准边开枪,为什么呢,因为我不能失去机会。现在,我们是先瞄准再开枪,一定要瞄得很准了再开枪,所以现在我做一般的商业决策时,第一考虑的是政府关系:第二考虑的是地方化;第三,这个项目你能不能亏得起,万一出了问题,你的投资能不能支撑;第四是团队人选。通过这样几点就能评估出来,你就知道这个项目能不能去做。

《销售与市场》:如果决策错误了,会不会内疚?

王振滔:现在做决策不是靠自己一个人,有董事会,有决策班子。决策对了也不一定下面操作的时候不会出现问题,下面战术上有失误的话,完全就不一样了。我现在做决策都是从消费者角度来想,这样一来,从经营的角度来讲,你做不好也就是少赚一点的问题。所以有句话说:战略决定成败,战术决定好坏。

儒家思想中有一个最重要的精神:知其不可为而为之,王振滔正是这“知其不可为而为之者”。作为一个企业家,王振滔敢于冒险,但并不缺乏理智。虽然在实践中不可避免地遭遇失利,可他从不讳言失败。而这种特立独行,甚至延续到他对财富的认识上,王振滔慈善基金,在众多温州企业家中卓尔不群。

生活,并不像编好的程序那样有板有眼,有时候,立志成为一代鸿儒的雅士,也会成为叱咤风云的企业家。自古以来,修身、齐家、治国、平天下从来都是书生们头悬梁锥刺骨的动力。如同《乔家大院》中的乔致庸,“报效国家”是他念念不忘的事情,经商或者读书,只是形式的不同。而财富,仅仅是被自己临时保管的东西而已。

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