浅析企业中层管理者绩效考评体系的构建

摘要：现代社会是个市场竞争的社会，作为社会经济实体的企业，其竞争的本源已归结到人力资源的竞争，因此，人力是构成企业核心竞争力的关键性资源。中层管理者是企业的中坚力量，对中层管理人员进行合理有效的绩效考评，对于提高员工积极性和增加企业利润水平，进而实现企业战略目标具有重要的意义。本文以中型企业为研究对象，在绩效考评相关理论分析的基础上，分析了企业当前中层管理者绩效考评的现状，探寻其绩效考评的主要问题及其原因。同时，结合目前企业的实际状况，对中层管理者的绩效考评体系进行重新构建。

关键词：中层管理者 绩效 绩效考评体系

一、背 景

随着经济全球化和知识经济时代的到来，中国加入WTO，市场竞争愈发激烈。有人曾提出：21世纪经济是创造

性的经济，创造力是企业利润和财富的唯一源泉，而企业唯一真正的财产——人。

企业管理中，管理者扮演着引导企业运行的重要角色。中层管理者在企业管理中更是起着承上启下的关键作用，他们的工作绩效状况直接影响到企业的经济效益和社会效益。绩效考评是现代人力资源管理的重要工具之一，实施中层管理者绩效考核的根本目的在于有效地引导和督促中层管理者，调动其工作积极性，提高绩效水平，为企业的发展做出更大的贡献。但长期实践中，由于中层管理者的工作多样性和复杂性，以及在企业中特殊的位置，其绩效难以量化和进行科学合理的衡量，因此，多数企业的中层管理者绩效考评流于形势，没有发挥考评的实质作用，阻碍了企业的有效发展。因此，对中层管理者的绩效考评进行研究，探索合理可行的考评方法，建立科学有效的中层管理者绩效考评体系具有重要的实践指导意义。

二、中层管理者绩效考评体系的理论分析

（一）绩效和绩效评价

绩效是人力资源管理中的一个重要概念，人们从不同的角度对它有着不同的理解。我国学者廖泉文认为，绩效实际上反映的是员工在一定时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现有效的工作成果，就是组织成员对组织的贡献，或对组织具有的价值。因此，绩效一般包括两个方面，一方面指工作结果，即效益和利润；另一方面指影响业绩产生的行为、技能和素质等。两方面相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则控制和影响目标的实现。

绩效考评又称绩效评价，是人力资源管理的一个重要工具。学术界对其从不同的角度进行了概念的界定。归纳起来，绩效考评包括三个层面的含义：（1）绩效考评是企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，促进企业经营目标的实现。（2）绩效考评是人力资源管理体系的组成部分，它运用了一套制度性的、规范性的程序和方法进行考评。（3）绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。总之，绩效考评作为现代企业人力资源管理的核心环节，是人力资源开发与管理的重要工具之一。

（二）绩效考评与体系设计

1.绩效考评的功能

绩效考评作为企业人力资源的有力管理工具，它在企业的人力资源管理中主要体现为诊断功能、管理功能、激励功能、开发功能和导向功能。

2.常用的绩效考评方法

绩效考评方法很多，目前国际流行并被普遍采用的方法有：360度考评法、关键绩效指标法、平衡积分卡法等。考评方法中并没有一种普遍适用的方法，只有根据不同的企业，在不同的环境下采用不同的考评方法。

（1）360度考评法：它是由被评价者的上级、同级、下级和客户（内部客户和外部客户）以及评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作效率的目的。因此，360度考评法实质是一种多源头信息反馈的评价系统。这种方法目前已为许多企业所采用，其中包括财富500强中的著名企业。

（2）关键绩效指标法：它是指企业宏观战略目标决策经过层层分解，成为一个个可操作性的战术目标，即关键绩效指标，它可用于考评和管理被考核者绩效的可量化的指标。这种考评方法的目的在于建立一种机制，将企业战略转化为企业内部管理的过程和生产活动，以不断增强企业的核心竞争力、持续提高企业效益。

（3）平衡计分卡法：它是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系在一起，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含财务指标，也包含顾客角度、内部流程、学习与成长的业务指标，使组织能够一方面追踪利润结果，一方面可以关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产的状况。因此，平衡计分卡克服传统绩效考评以单一财务指标考评的局限，从四个方面关注企业，制定企业的战略，促使企业全面平衡地发展。

3.考评指标的设计

绩效指标的类型是指指标内涵的表现形式。单个的绩效指标主要有三种类型：特征型指标、职务运作型指标、成果量化型指标。根据指标能否量化，将绩效指标主要分为定量指标和定性指标。指标类型的构成就是一个完整的指标体系中指标类型的结构情况。

根据鱿明刚博士的调查显示，实行了绩效考评的企业样本总体中，有一半以后的企业是采用定量为主、定性为辅的考核形式，采用完全定量考核的企业为1/8，仅有4.5%的企业采用完全定性考核。因此，一个较为合理有效的指标体系应是定性指标与定量指标的有机结合。

4.考评主体：

考评主体是指对被考评者在考评期间内的工作绩效情况进行评价的组织和个人。绩效考评主体一般包括直接上级、同级人员，下属人员，被考评者本人和客户。

三、企业中层管理者绩效考评现状分析

（一）企业绩效考评的一般做法

企业员工基本上分为为事务职与职能职两大类。公司为他们分别制定了相应的绩效考评制度，以规范人事考核业务。中层管理者属于事务职员工，企业对事务职员工的绩效考评通常分为业绩和执行能力两个方面。企业每年对全体中层管理者进行一次考评，由被考评者的上级直接实施。考评的程序为：管理者先进行自我评价，再由直接上司给予一次考评，次级上司给予二次考评。直接上级和次级上司的评价权重各占50%。考评内容包括实际业绩和执行能力，考评要素为核心业务、其他业务、工作效率、合作能力和创新能力。在考评结果的运用方面，公司对考评结果进行累计管理，用于被考评对象的晋升、降职、工资、奖金和辞退等。

（二）绩效考评体系存在的问题分析

（1）绩效考评未与公司战略目标紧密联系。公司每年年末由各部门经理根据以往的经验和现状，提出下一年度的目标，上报审核，审核通过后作为中层管理者的绩效考评的重要部分。这种制定方法更多考虑的是部门各自的利益，忽视了企业战略目标和整体经营效益的实现。审核部门也缺乏充分的全局观和长远意识对企业的各个部门进行统筹规划。

（2）考评指标设置不合理。考评的指标通常没有根据部门性质、职能、目标的不同，对考评指标进行设计。另外对一些抽象的定性指标（创新、合作指标）没有进行明确的界定，造成考评过程中的主观臆断偏多，导致考评结果缺乏客观公正性。

（3）考评主体单一。企业考评通常采取上级考评法，包括直接上级和次级上级各占50%，考评主体单一。这种做法容易导致个人人员滥用权力排除异己，容易出现晕轮效应。

（4）考评周期设置不合理。企业通常采取一年一次绩效考评，而没有阶段性的考评，没有针对不同的考评指标设置不同的评价周期，也没有根据不同的考评目的设置不同的考评周期。

（5）考评结果缺乏反馈。通过了解发现，对考评结果进行反馈是公司中层管理者绩效考评中最薄弱的环节。考评结果通常只是作为对过去工作的完成情况进行检查，用于确定工资奖金、职务晋升和奖励惩罚等用途，而没有进行及时有效的绩效反馈，忽视了绩效考评的实质意义在于发现和解决问题，持续改进个人和企业的绩效，进而实现公司的战略目标。

四、企业中层管理绩效考评体系的构建

（一）新绩效考评体系的构建

建立企业中层管理者绩效考评指标体系框架模型的基本思路，即在理论分析的基础上，采用综合评价法，将考评的内容分为工作业绩、工作能力和工作态度。指标体系类型为定量指标和定性指标相结合的复合指标类型。而重点是根据关键绩效指标法（KPI）构建工作业绩的具体指标。

第一、我们将中层管理者的工作业绩指标进行分解与确定。

根据指标体系构建的基本思路，采用关键绩效指标法，第一步，明确公司的战略目标，找出公司的业务重点，通过头脑风暴法找出关键业务领域的关键绩效指标，即公司级的KPI，它代表管理者对公司的经营方向的把握。第二步，确立公司级KPI后，在专家的指导下，各部门主管根据公司级KPI，依据相应部门的不同性质、职责、规模进行分解，建立各部门级的KPI，并分解确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（组织、技术，人员）确定实现目标的工作流程，从而建立部门的绩效考评指标体系。第三步，部门主管和部门的KPI成员一起将部门级KPI进行细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，包括中层管理者自身以及员工的业绩衡量指标。这些业绩指标就是绩效考评的要素和依据。第四步，要对关键绩效指标进行审核。确保指标能够全面、客观地反映考评对象的绩效，且易于操作。

在选取公司中层管理者的关键绩效指标时，可根据各部门的实际情况和中层管理者的工作特征，适当借鉴BSC平衡计分法的指导思想，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度考虑，有针对性地选取考评对象在数量、质量、成本、时限方面的业绩考评指标。部门中层管理者基于BSC思路选取的KPI指标如表1所示。

KPI是用来衡量关键工作节点的，这些工作节点之间有着流程上或逻辑上的关系，通过这种关系可以建立起KPI之间的关系，这种关系为关键绩效指标体系结构，而所有中层管理者的KPI总和构成公司的中层管理者关键绩效指标库。随着公司战略的调整、环境的变化，KPI应该处在一个动态的不断修正的过程之中，关键绩效指标库中的指标必须不断地补充、淘汰或修订。

第二、工作态度与工作能力指标的分解与确定

不同的工作能力和态度导致不同的工作行为，进而决定不同的工作业绩。本文在确定岗位的职责要求的基础上确定在职者的关键能力与态度考评项目。

根据中国人民大学孙健民教授研究方法，对工作态度与工作能力指标进行分解与确定。

第一，在已有的相关研究成果上，统计并罗列所有提及的指标项目，提取频率在2/3以上的指标作为待选能力、态度指标项目。能力指标待选项目：业务能力、学习能力、创新能力、沟通能力、决策能力、组织能力和应变能力。态度指标待选项目：主动性、服务意识、奉献精神、协作精神、廉洁型、责任感、纪律性。

第二步，借鉴国内外关于此方面的成功因素的研究成果，对待选指标项目进行甑别。主要通过对公司的高层管理者、中层管理者、基层管理者和员工的调查，对调查结果进行统计分析。

本文就一个中型公司对此项进行调查，对调查结果进行统计分析，从14个能力和态度待选指标中找出排列前4位的能力和态度指标，提取重要因素进行归纳。如表2、表3.

第三、公司中层管理者绩效考评指标体系的确定

按照以上所提出的选取考评指标的思路和方法对中层管理者设计整体的考评指标体系模型。具体运用时可以按照这套方法和模型，依照公司的战略目标和各部门中层管理者的具体实际情况选择相应的绩效考评指标，补充具体的细节。公司中层管理者考评指标体系如图1所示。

结语

中层管理者是企业发展战略和工作任务贯彻实施的组织者与执行者，是企业的中坚力量，具有承上启下的重要地位。他们的能力素质和绩效水平对整个企业的生存与发展都至关重要。由于中层管理者的工作复杂多样性、绩效间接性等特点，对其绩效进行衡量和考评一直是企业绩效考评的难点和薄弱点。因此，建立一套系统有效的企业中层管理者绩效考评体系，利用现代企业的高效管理工具，解决中层管理者绩效考评难题，调动他们的工作积极性和创造性，对提高管理者和企业整体绩效水平，进而实现企业战略目标具有重要的现实意义。

参考文献：

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（加）加里·P·莱瑟姆，肯尼斯·N·韦克斯利 《绩效考评—致力于提高企事业组织的综合实力》[M] 北京：中国人民大学出版社，2002

作者简介：黄旭俊，男，汉族，厦门建益达有限公司业务经理。