兼容“理性”和“人性”　企业裁员不能裁心

2009-03-25纪丹

现代营销·经营版 2009年2期

纪　丹

2008年，心理的严冬期比大自然的冬天来得更早，更刺骨。

金融危机和裁员，一夜之间成了备受关注的话题。华尔街传来的金融危机已经不仅仅是一个百年不遇的爆炸性新闻，它给中国企业带来的经营困境使得很多企业不得不降低成本、收缩战线。这直接导致了“经济性裁员”的大规模扩散。

为了度过难关，有的企业主不得不像壁虎一样断尾求生，裁员势在必行。而我国的中小企业在裁员问题上显然缺少经验。如何裁员不裁心?怎样保持动荡时期的人心稳定?怎样裁员才能避免对品牌信誉的冲击?如何应对裁员导致的一系列副作用?这几乎是所有公司在裁员时都必须要考虑的问题。

裁员的副作用

根据裁员的动机，可以把裁员分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。经济性减员是指由于市场因素或者企业经营不善。导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的挑战，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。联系到此次金融危机引发的经营困境。你就不难理解企业做出经济性裁员决定的无奈和心酸。

经济性裁员的出发点是减少人工成本的压力，使企业净利润因为人工成本的降低而增加，这些构成裁员收益。但同时企业也必将面临诸如补偿金成本、人力资源流失、损伤社会对企业的信心、冲击品牌信誉等裁员损失。

(一)人力资源流失

在湖州经营家族企业的张惠，近日又与父亲吵了一架。双方的分歧是。要不要裁员。

张惠觉得，经济形势如此严峻，很多企业已经倒闭。而自家的绿舟木业能生存和盈利已很难得，为应对订单减少，产能萎缩，目前应积极削减人力，筹备过冬资本。但他的父亲老张却固执地认为，现在让工人走，以后行业回暖，很难找到熟练工，企业很可能会失去翻本的机会。

老张的顾虑是很现实的。熟练工种是轻工企业的最佳资产，在一些大型木地板企业，制板工人技术水平高，出材率就高，而木地板合格品和不合格品的销售价格相差极大，一般在一倍左右。在湖州木业领域，一面大量员工被辞退，一面也有很多企业在裁员企业门口摆摊招才。

于是，留着工人，亏本来维系。成了不少企业的无奈选择。义乌一家民营玩具企业的老总表示。现在是拿着往年的利润来养活工人。“我这个前店后厂的小企业有45名员工。每个月只要机器开着，不管有没有订单，每月都要掏出9万左右。但我又不能轻易解散工人，否则这个企业就真的没有了。行业内几个开工企业的朋友都和我一样，勉强支撑，让工人别走，等待行业转暖。”

所以，一方面，企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。而且，裁员最大的损失并不是经济损失，而是优秀人力资源的损失。这将直接削弱企业的运作效率，影响产出水平。最后波及企业核心竞争力。

(二)留任员工心理的影响

社会上的各种裁员消息铺天盖地，大多数员工都很难保持平和的心态。在裁员乌云的笼罩下，企业内部很容易形成人人自危的恐慌气氛，与工作业绩相比，员工更担心裁员的板子会不会打到自己身上。所以，在裁员的日子里，往往是团队士气最低落的时期。

企业裁员会对留任员工产生复杂的心理影响。首先，会不会有第二波裁员的担忧回让员工感到朝不保夕，没有安全感，这将直接影响其工作的积极性。其次，裁员是否公正?有没有掺杂宗派现象等因素的影响?非公正性的裁员将影响留任员工对企业的信心。还有，裁员的操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。是员工的付出铸就了企业的发展，当企业发生经营困难需要裁员时，以牺牲员工为代价的自救方式常常会伤了员工的心，尤其是企业采取诸如一小时走人式的裁员方式。缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工带来不好的影响。

熟悉IT业的人可能很难忘记，2005年4月27日至4月30日，短短四天时间内，8848经历了两次人事变动，这最终演变成一场大裁员——有二分之一的员工离开，很多人在离开时还被拖欠补偿金。8848这面中国电子商务曾经的旗帜，因此伤透了众多忠心耿耿老员工的心。

(三)企业公众形象损失

裁员是社会广泛关注的问题，尤其是此次金融危机引发的全球裁员潮备受新闻媒体的关注。当企业的裁员消息蔓延开去。人们第一反应是：质疑企业的经营能力，以及降低对该企业的信任感。投资者会对裁员企业的信心产生变化；当客户得知以往联系的人已经离职，他们的第一反应是担心自己的产业链条是否会受到你的影响，并考虑寻找新的合作伙伴；消费者会担心你的质量和服务会出现问题而选择替代品牌……这些都会削弱其在市场的品牌价值和社会形象。

有一点是企业必须要重视的，那就是裁员的操作。缺乏人性化的裁员操作是最容易招致社会负面评价、损害企业公众形象的。这一点也是我们接下来要说的话题。

裁员的方法

商界大师罗伯特·莱克谈到裁员时所说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”

对于中国的企业来说，裁员是个非常敏感的话题，处理不好，就会直接导致“简单粗暴的裁员——产生矛盾——回避矛盾——激化矛盾”的恶性循环。所以。裁员之道，不可不慎。

湖北籍姑娘小吴在东莞长安镇某玩具厂打工。自2008年10月起，由于圣诞节的订单已经全部做完。新的订单急剧减少，她与车间的许多工友一样，每天都没活干，闲在工厂无聊至极，恰好厂里出台了针对赋闲职工的“带薪长假”制度，薪水标准低于当地最低工资标准，她只好“休假”走人。

像她这样遭遇变相裁员的事情在不少中小企业颇为常见。一些企业一方面为应对可能持久存在的经济危机，通过裁员降低成本，同时又为规避《劳动合同法》中解除劳动关系时给付经济补偿金的义务。从而选择了变相裁员。诸如：故意提高考核标准、试用期考核一律不合格、调岗降职降薪停薪、劝辞遥辞或骗辞、合同到期不续签、制定苛刻的规章制度、正式员工改为劳务派遣员工、无薪教育训练，无偿占用员工时间等等。

总体上来说。企业变相裁员弊大于利。短期内，企业会成本下降和支出减少，但长久来说，变相裁员会导致员工队伍人心涣散。甚至为企业的未来发展埋下隐患。

那么，怎样才能裁员不裁心，才能守住留任员工对企业的信任和忠诚呢?

(一)给员工提升的时间和机会

无论是企业遇到什么情况需要裁员，往往裁掉的都是工作业绩相对较差的员

工。但裁员不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”，对他们，可以采取一种折衷的方式——确定这些员工并告诉他们存在的不足之处，然后给该员工60至120天的试用期去改进。

在这段试用期内，有专人与其交流工作状况。这种方法的好处是员工有明确的努力目标，而且也表明公司并不是想将他们简单地扫地出门，而是大家共同来帮助他提高技能。在员工获得足够的进步之后，他们便能够获得新的工作岗位；相反，如果在期限之内仍不能令人满意，那么，他们将面临被裁的命运。

美国SUN公司曾制定并实施了这种“员工进步方案”，SUN公司将员工按能力排序，处于最后10％的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位。要么就得离开SUN公司。

(二)自愿离职裁员

2004年以前。日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

这种不愿轻易裁员的办法主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。为维系自己在客户中的形象，避免直接危及客户对公司的信心，他们往往不敢轻易动用裁员的硬手段。另一个重要原因是不愿伤了员工的心。经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门的做法多少会让员工伤心。

但这种“自愿离职”的做法弊端很明显。那些真正有才干的人可能会主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来。让公司最后落个人财两空的无奈局面。

(三)用减薪代替裁员

应对这场“裁员季”。不少企业承诺不裁员，而选择了大家一起减薪的方式，期待度过危机。“减薪”的方法虽然使员工的收入减少了，但他们明白这是受整个大环境的影响，不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力，有难同当往往比有福同享更能体现人的真情。此类举措在欧洲大陆有不断抬头的趋势：即企业通过努力寻找创新的解决方案(比如降薪、休假或轮班等可能的方法。而不是简单裁员)，来应对需求急剧下降的局面。EEF贸易协会对英国制造商的一项研究发现，13％的制造商已在截止2008年10月底的3个月里冻结涨薪，而另有12％已推迟了加薪计划。

但降薪也有隐患。如果降薪不是行业普遍现象，那么员工在整个就业市场中的价值等于是下降了。如果没有对企业强烈的忠诚度和归属感，最好的员工很可能另谋高就。优秀的员工会离开，留下的员工能力相对有限，会导致企业经营不善，并出现“劣币驱逐良币”的恶性循环。

(四)向下派遣式裁员

把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社在裁员10万人的计划中。把4.5万人分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

温柔裁员：要兼具“理性”和“人性”

(一)科学合理的裁员流程

其实，只要裁员处理得当。即使是那些暂时离开的员工，一样可以对公司表示理解。不会产生敌对情绪，而留下来的员工也会更加珍惜和努力。在裁员过程中，一套完整的心理支持和干预系统，能够帮助企业和个人顺利地度过变革危机。如果以裁员决定的宣布日为界线，可以把裁员过程分为准备期、实施日和后续期三个阶段。

裁员工作准备期：做好裁员对象的调查。

为了减少裁员冲突。必须事先对潜在的被裁员工做一次调查研究，包括家庭经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事的关系等方面。特别对一些特殊员工，如最近刚经历重大事件的、怀孕期或哺乳期的、刚结婚的、伤残的、住院的，这些员工有的是受法律保护不能被裁的劳动者；有的如果被裁，产生心理危机的风险可能会比其他人更高，需要特别注意。

由于裁员的敏感性，调查需要在相当谨慎和保密的情况下进行，而且只能从侧面来完成。

裁员实施日：及时心理安抚必不可少。

通常。突然得知自己在被裁员名单之列，员工会遭受很大的心理打击，产生强烈的震惊、无助。以及被遗弃感。此时。及时的心理安抚与支持必不可少。

裁员当天，最好安排专人能倾听并理解被簸者的惊讶、愤怒。安抚被裁员工的情绪。平息工作丧失带来的无价值感，避免在裁员现场激发矛盾，并为裁员后续期的心理咨询辅导打下基础。现场的职业生涯规划辅导则能更直接地给予被裁员工现实的支持与求职指引。帮助他们尽快度过心理冲击，更好地开始新的生活。

裁员后续期：积极沟通。克服“幸运者综合症”。

裁员事件的影响是深远的。那些没有被裁的员工同样会担负着巨大的心理压力和不确定感。如何克服。幸存者综合征，帮助他们恢复积极的工作状态和对组织的信任，也是该时期的工作之一。这个阶段除了安排心理热线。职业生涯规划讲座和小团体辅导也是很好的形式。

(二)致员工信：企业裁员的人性化体现。

裁员是刚性的，而裁员的对象却是有感情的人。裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，要做到这一点，就必须要在理性的基础上采取人性化的方式。否则，生硬无情的裁员必将导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心。

负面典型的案例是联想的裁员。虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划。并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可。主要就是执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。

谈到裁员的人性化，恐怕最得人心的要属来自公司老总的亲笔书信。近日，山东省曰照钢铁集团的一线职工手中都拿到了一封“裁员信”。这是日钢董事长杜双华的致员工信(节选)：

各位员工：

在我写这封信之前。我内心经历了长时间的煎熬与挣扎，在保产和减产两个选择之间，我迟迟不能下定决心。可以说，半个月以来，面对当前恶劣的市场形势，我的思想进行了剧烈的交锋……

这是我们日照钢铁生死存亡的关头，进一步就会加速走向死亡，退一步或能求得生存。作为我们这样一个拥有12000名员工的企业，企业的存活与所有员工的生活息息相关，如果再不采取断然措施，我们只能坐看着这艘大船带着所有的员工一起悲壮的沉没，覆巢之下，无有完卵。如果等到那个时候，企业在经济形势最严峻的时期倒闭了，所有人都将各奔东西，自谋生计，就业机会将更加微乎其微。可能到时候

给大家带来的将是更加惨重、更加被动的打击。与其到时全盘皆输，不如现在断腕求生。鉴于这种形势。我决定采取一系列应对措施，压缩产能，瘦身减员，尽最大可能保住企业的生存元气。

出这个决定，对于我本人和公司的所有管理人员来说，是万般痛心无奈。我作为集团董事长，更加沉痛伤感。五年来。你们与我风雨同舟，并肩携手，历尽了千辛万苦，也铸就了日照钢铁昨日的辉煌。你们依托于企业，企业倚重于你们，有如手足腹心，作为董事长，任何一名员工离开，我都是不愿意看到的，此次减产对企业对我来说，如同剁手砍足，实在迫不得已。

公司此次减产过后，能否挺过这个寒冷的冬天，我本人此时也无法预知，但请你们相信。我会用百倍的努力争取走出困境。如果企业在这次经济危机中幸免于难，那么公司还将接纳你们返回这个集体，只要公司度过了这个难关，只要你们还愿意回到日照钢铁，我以集团和我个人的名义保证：只要日照钢铁再进人，哪怕只有一个，也必定是你们这些顾全大局离开公司的员工。只要老员工没有全部返回公司，我日照钢铁决不再进一个新人。这是我，的庄重承诺。

……我们相信，在不远的将来，很可能就是来年的春天。市场可望逐渐回暖转好，我们企业也会走过这个困难时期，迎来又一个发展的春天。

各位员工，五年来，你们一直在各自的工作岗位上辛勤工作，奋力拼搏，失去了众多与亲人团聚的机会。这个寒冷的冬天正给我们提供了休息的好机会，愿大家利用好这个时机好好休息一下，与家人一起聚聚，放松紧张的心情，舒缓忙碌的节奏。待来年眷天，我们再重新聚首，共创辉煌!

相信日钢每位读过这封信的员工都会理解企业面临的困境。以及做出裁员决定的无奈。信中字里行间流露出的真诚比任何东西都能安抚被裁者的心。一封信，就能使企业风平浪静地度过裁员这个敏感的变革，何乐而不为呢?