谈学校品牌建设中的品牌定位策略

洪　明

所谓学校品牌具体是指学校在创建和发展过程中，具有特定的名称和标志的，体现为逐渐积淀下来的学校教育质量、服务水平和文化底蕴的，且为校内师生员工和社会各界认可的知名与美誉程度。学校品牌是经过相当长时间努力得来的，但同时也需要精心策划。

当然，学校品牌与企业品牌的最大区别在于，学校是育人的场所，它所提供的直接产品是学校实施和开发的课程及其服务(教学)。因此学校品牌建设具有品牌建设的一般性，同时也有其特殊性。总体上看，学校品牌建设需要经过品牌诊断、品牌定位、品牌推广、品牌效果评估四个阶段。品牌诊断就是要分析学校现有品牌形象及其存在的问题；学校品牌定位是指学校为自身确定一个适当的市场角色使学校在社会、家长、学生的心中占据一个有利的位置；品牌推广就是要运用综合手段宣传推广所策划的品牌，使之家喻户晓；品牌效果评估就是对照品牌定位目标实现情况进行检验、评价。这是一个持续不断的过程，其中品牌定位至关重要，它是品牌建设的核心。品牌定位准确与否，将会决定学校品牌战略的成败。由于学校发展程度不同，各个学校品牌定位的策略也有所区别，综合起来，大致有如下定位策略可资借鉴。

第一，绝对优势，首席定位。由于历史传统不同，有些学校的软件、硬件具有绝对优势，在当地人的心中已经有很高地位，甚至在国内外也具有相当声誉。这些学校在过去办学中是成功的，已奠定了学校未来发展强大基础，处于同类学校的绝对优势地位，它的下一步主要任务是确保、扩大这种优势地位。因此，这样学校的品牌定位就可以完全采取这种首席定位方式，以追求学校成为本地区教育行业中领导者地位。近10年来，中国人民大学附属中学在校长刘彭之的带领下，经过跨越式发展，许多方面已经成为北京乃至全国的一面旗帜，因此学校在发展中将自己定位成“国内领先、国际一流的世界名校”，并在这个旗帜下取得了更大发展。这就是一个典型案例。当然，这里所谓的“绝对”与“首席”是一个相对概念，更多意义上是区域性的。试想，如果一个默默无闻的乡村学校提出要打造全县、甚至是全省的首席，那多数只可能成为一个笑柄；但如果它提出在全乡占领首席，这倒是有可行性。还有，学校不同于企业，企业要占领市场，追求垄断利润，但学校的品牌在于提供适合人发展的教育。因此，这里的“首席”定位更多的是要创造一个育人品牌：先进的教育理念、思想、方法、策略等。

第二，相对优势，对比定位。处于绝对优势的学校，毕竟是极少数，哪怕是在一个很小的区域内也是如此。因此，第一种定位策略的适用性不是很大。但对于许多学校来说，相对优势毕竟是存在的。比如，相对城市学校，农村学校的优势可能在于它的优美、安静、雅致的校园以及和谐的人际关系；相对于传统优势学校，后起学校很可能没有太多历史的包袱和升学压力。每一所学校在品牌建设中，必须要学会寻找自己的相对优势，通过对比来给自己定位。比如，在一个县城里，有两所高中，一所是传统重点中学，生源与升学率都非常高；而另一所学校是非重点中学，处于劣势。但后者也并非一无是处，相对于前者，它的文科有一定潜力，而且学生比较活跃，学校的风气也比较活跃。于是这所学校就以此为突破口，把文科优势凸显出来，大力开展艺术教育，打造文科类的特色课程，加强此类师资建设。于是，这所学校很快摸索出一条适合自身发展的品牌建设道路，得到社会的认可。对比定位策略一个关键，是要分清自身所处位置，比较自身与竞争对手的优势与劣势，以此出发确立自身努力方向和品牌形象。

第三，个性优势、特色定位。无论什么样学校，其功能是一致的，都是为了学生的发展。如何在这样相对一致的功能基础上展现学校特色?这就成了学校品牌建设的根本着眼点。从现状看，每一所学校，都具有自己的特色，也应该有自己的特色。世界上没有两片同样的树叶，同理，世界上也难以找到两所同样的学校。特色首先是一种客观存在，是学校所处的位置、基础、条件、传统、学生、教师等差异性的表现：其次，特色更是一种追求，是办学者的个性张扬，因为没有任何一所学校的校长和教师完全希望照搬另外一所学校，完全走别人走过的路。特色之路有两个限定条件：一是特色必须要符合教育规律，符合人的发展规律；二是特色还必须满足教育服务对象的需求，解决他们的实际问题。学校特色可以表现在哪些方面呢?清华大学王继华教授认为，一所特色学校包括四层含义：一是外语、艺术、影视、体育等；二是突出个别的强项，选择重点，形成风格；三是校长文化底蕴深厚、治校有方、教学得法、英才辈出；四是学校办学方向突出，校长文化、校园文化、教师文化相得益彰，有独到的学校文化模式。这个归纳还是比较模糊。笔者认为，学校的特色归根结底还是要回到学校的教育产品上来，前面已有交代，学校教育提供的产品是课程，包括国家规定课程和学生选择课程，但是学生“消费”课程不是通过自学而实现的，而是必须在教师的指导之下实现的。因此，学校的主要产品还应该包括教学及其各种活动。此外，学校不仅是一个服务于学生的机构，它还是一个文化机构，它还应该具有为社会提供文化——特别是教育文化的功能。什么意思呢?也就是说，学校处在一个社区，它首先要成为这里先进文化的核心地带，价值文化的引领之处，教育文化的主导区域。因此，学校特色第一层含义是个性化的课程与教学，包括各种有价值的活动；其次是学校文化，包括学校自身的文化品位和学校为社会提供的文化气息。

第四，思想优势、品质定位。这主要针对一些在教育思想上有很深造诣的教育专家、名家办学活动而言的。一所学校有可能非常普通，基础未必很好，甚至处于草创阶段，但是凭借大师的思想优势，这样的学校一开始就能跳出一般学校的通俗做法，并很快就能推出一套非常鲜明的办学理念和学校经营理念，在办学品质定位上大大超过竞争对手。这就是思想优势、品质定位：用先进的思想为指导，以高出一般学校品质为发展方向。国学大师钱穆，于1949年到香港之后，看到许多来自于大陆的社会青年无书可读，精神颓废，因此极力想办一所学校，以解决这些青年的读书问题，同时也希望宣扬中国文化。凭借对中国文化与教育的深刻理解，钱穆先生将新办的学校命名为新亚书院(意为“新亚洲、新世界”)，把学校定位于一个不盈利的、以传播中国文化为特色的民间教育机构。新亚书院高扬人文主义教育旗帜，以“诚、明”作为校训，强调做人与为学、知识与人格的统一。学校初办筚路蓝缕，但很快得到了社会的支持与认可。1964年，新亚书院与其他两所书院组合成为今天的香港中文大学，在中国高

等教育史上留下了浓重一笔。李镇西是中国当代非常活跃的教育名家，2004年他主动从专门的教育研究机构走出来，到了一所很普通的学校——成都武侯实验中学任校长，他把自己对教育的理解很快转化为学校的办学理念，把“让人们因我的存在而感到幸福!”作为校训，把“追求充满人性的教育”作为学校的办学宗旨，使得该学校迅速成为一所令人瞩目的名校。

第五，群体优势，比附定位。这种策略的思路来自于商业界的高级俱乐部定位策略。所谓高级俱乐部定位，即强调自己是某个具有良好声誉的小集团的成员之_。当企业不能取得第一位和某种有价值的独特属性时，将自己和某一名牌划归为同一范围不失为一种有效的定位策略。如果一所学校既没有显赫的过去，也缺乏有影响力的人物所带来的思想优势，个性不是很突出，核心竞争力不强，那么它就可以参照这种策略，利用比附定位方式，利用群体优势，打造学校品牌。这个策略的关键是加入某一个有声誉的学校群体，比如联合办学、加入某一课题、使用同一品牌名称等，提高自己的品牌形象。原北京123中学，是一所很普通的学校，品牌形象不佳，但学校利用接邻北京师范大学的便利条件，积极申请加入北师大附中的行列，终于获得批准，成为北师大第三附属中学，学校品牌现象很快得到改善。因为，北师大附属中学是一个极具影响力的学校群体品牌，加入后很快能够得到北师大及其附中群体联盟的支持，更能让人产生良好的品牌联想。当前很多学校(特别是民办学校)都想借助于名牌公办学校资源，提高自己的品牌形象，就是这个道理。当然，加入某个品牌俱乐部，并不是一劳永逸的事情，学校根本上还是要有自己的个性特质和核心竞争力，否则也很难让自己的品牌永葆不败。

第六，后发优势，随机定位。美国经济史学家亚历山大·格申克龙(Alexander Gerchenkron)在总结德国、意大利等国经济追赶成功经验的基础上，于1962年创立了后发优势理论。所谓后发优势，是指后起国家在推动工业化方面的特殊有利条件，而这一条件在先发国家是不存在的，它是与其经济的相对落后性共生的，是来自于落后本身的优势。就学校而言，落后大体表现在市场、理念、经验、人才等方面，但后发也可能带来这样的优势：可占据新的教育市场，能确立更加成熟、更高位的教育理念，能直接采取先进学校的成果以避免先进学校的弯路，也可具有因后发而增加的学校使命感和凝聚力。学校品牌的随机定位就是根据可能的优势见机行事，随机确立品牌目标，大体包括两方面含义：一方面是从市场意义而言。与其他市场需求一样，教育市场上也是不断变化的，后发学校善于根据社会与家长新需求，开发那些未被先发学校占领的教育市场。比如，随着越来越多的外国资本和人才的涌入，以及中国越来越多的人希望到国外读书的愿望，学校可以有针对地开发一些面向外国学子到国内就学，或者是国内学子到外国就学的教育服务项目，以确立国际教育服务品牌。另一方面是从学校内在办学思想与产品意义而言的。今天优质学校林立，先进的办学理念也是层出不穷，后发学校可以充分比较今天比较成熟的学校理念，然后进行加工提炼为自己所用；后发者也可以针对一些优势学校(机构)开发的优势课程，进行改革后直接采用，或者说加工改造，提炼升华，形成具有自己知识产权的品牌课程。比如，现在外语特色学校比较多，后发的学校就可以直接从外国引进最新的课程，结合自己学校实际情况进行加工改造，这样便会大大缩短自身发展路径。

(责任编辑：张瑞芳)