打造中国企业竞争的强劲内核

曹群英

摘 要：文章分析了企业在遭遇市场风险、陷阱、经营迷雾及受挫与失败原因的基础上，提出了中国企业打造竞争强劲内核的思路，为企业发展提供了可行性借鉴。

关键词：市场风险巧夺天工强劲内核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）02-241-02

在经济全球化过程中一批具有强烈愿望跨进世界500强的中国企业，借助于企业管理现代化、企业经营智商化、现代高科技手段，谋求高速发展，但最终欲速而不达，频频受挫。那么中国企业在竞争中有哪些挫折与失败，其原因是什么，应如何回避和应对，本文做一探究。

一、企业受挫与失败

市场和企业是相辅相承、相互依赖、相互促进和有机统一的两个方面。没有市场就没有企业的生存与发展，没有企业的生存与发展，就没有市场的兴旺与壮大。但是经济发展中的市场充满了风险，同样，企业相生相克，在生存和发展的道路上也会遇到风险、陷阱和迷雾。

1.市场风险。企业是一个国家经济发展的基石，国家富裕靠企业发展壮大。西方国家企业大都经历了几十年甚至几百年市场竞争的历程，有对付新老竞争对手的经验和能力，保护自己阻挡对手是他们惯用的手段，几乎所有世界500强都是经历了从小到大、从弱到强的原始资本积累后，才走出国门逐鹿世界经济的。当英国完成工业革命时美国刚刚起步，当美国发展到同英国争霸时，英国开始阻止美国进入世界市场，维护自己的霸主地位，而美国寸步不让反戈英国；当美国发展成熟替代老牌资本主义英国时，却忘记了自己的历史，拿用对付英国的手段来阻挡其他国家的发展。20世纪中期以前美国角逐欧洲市场，随后进入亚洲，先是日本，后是韩国，现在轮到中国了。

中国是一个发展中的国家，在30年改革开放中，只有20多年市场经济的经历，没有市场竞技和经验，很难与强手分庭对抗，更何况目前中国企业还处于原始资本积累阶段，特别是世界500强视中国为最大的机遇和威胁。在国际市场上排兵布阵，步步为营，阻击中国年青的企业。面对世界500强和其他跨国公司的挑战，中国企业应战是势在必然，在这个必然中将面临着巨大的风险。

2.市场陷阱。企业发展的机会和风险是并存的，目前中国许多企业经营思维和方式失误，违背客观经济规律，陷入兼并、买卖和收购市场的陷阱中。

（1）兼并陷阱。在现实市场经济中，一些企业由于盲目自信、急于求成，在缺乏理性评估分析情况下完成兼并重组与联营，结果企业得了虚胖症，掉进陷阱不能自拔。上世纪90年代中末和本世纪初期，一些国企与国企、国企与外企、国企与民企、民企与民企之间兼并重组只讲规模，不讲融合，只追求获得技术、名牌、扩充资本等单一目标，不讲求传承双方优良基因，导致企业经营亏损乃至破产。

（2）买卖陷阱。目前我国企业买卖仍处在白热化中，但防不胜防的戏剧性灾难时常发生，如果对企业生产工艺和产品的生命周期以及潜在的替代产品一无所知，就等于为买一匹老马寻找葬身之地。众所周知，TCL电子公司购买了美国RCA公司的某个产业，但TCL公司贴上RCA公司牌子后并没有出现高额的利润，其原因是美国RCA公司并不是技术先进的企业，产品的生命周期处在饱和期，并接近衰退期，没有生命力，TCL公司的购买等于买了一匹年迈体衰的老马。

（3）收购租赁陷阱。收购出租要防止弄巧成拙，招来鳄鱼吞钱的厄运。有一家五星级宾馆收购一家民营企业的三星级宾馆，经收购人计算出租后的收入抵销收购成本所带来的盈利非常可观，认定这是一项明智而又安全的投资。但出租后不到一年的时间，陆续接到某处屋顶需要翻新、某处下水道需要维修、某处电线需要更换的通知。这些意料之外的开支累计起来，相当于购买三星级宾馆1/4的总价，以后维修费又是一个未知数，显然，收购出租的经营不是摇钱树，而是一条填不饱肚子的大鳄鱼。

3.经营迷雾。一些企业在向500强冲刺时不幸又步入大而全、多元化与单一化经营的迷雾中，这是一个屡见不鲜的事实。

（1）“大而全”的盛世。上世纪90年代中国企业从研发到产业，从产业到企业，再从企业到地区，“大而全”的经营思维方式控制着企业的活动，企业什么都想做，什么都要做，什么都又做不好。一些地方政府，也感染扩张思维的病毒，帮助企业快速成长，扩大规模，放大产值效益。几乎每个省市都建立了各自不同的产业基地。地方政府通过直接投资、贸易限制、排它性采购安排等方式加以保护，各自为政的理念，稀释优势，分散资源，使产业无法形成真正的规模效益，而强势企业也难以快速成长。“大而全”的经营观成为企业肌体上的毒瘤，而有些企业至今还把它当成经营的灵丹妙药，理直气壮地加以扩展。

（2）多元化流行。与“大而全”经营模式相辅而行的多元化经营在上世纪90年代也风靡一时，如今一些企业家为了避免在竞争中被淘汰的风险，全心贯注地用多元化经营来弥补自己的短缺，既生产消费品，又经营房地产；既经商能源产出，又发展进出口贸易。企业产品、花色、品种、规格，门类齐全，应有尽有。流行多元化的一个重要原因是企业家们误认为在封闭产业价值结构下，产业规模提升源于其他行业的横向拓展。事实上像计算机、半导体、服装等在国际市场已经成熟，专业化水平很高，要求资源集中的产业，已被多元化经营魅力分散了资源，稀释了技术，削弱了企业竞争力。这种淘汰了的多元化经营模式至今还被为数不少的企业家所青睐。

（3）专业化诱惑。专业化就是单一化。单一化的集合也是一种多元化，这种多元化同真正意义上的多元化有着本质区别，前者是指单元内同类产业的聚集，后者是指单元内不同产业的聚集。一个成功的企业家不是只看他专业化经营赚了多少钱，而是看重他与市场和资源共享的同业伙伴共同赚了多少钱，或者看重他同更多的同业伙伴相互协助去赚更多的钱。中国企业的又一个错误是不走同业伙伴集合经营之道，只经营一个产品，一个平台的单一化业务，总希望这个产品长期处于生命成熟期，长生不老，让市场独我无二。但等到这个产品末日来临时，才恍然大悟，又饥不择食地寻求新的替代品，希望替代品越新越多越好,抓了一些不相关的产业，产业的单一化又回到多元化经营漩涡中，出现了产业单一化的矫枉过正。当企业面对众多产业选择时,只有把专业化经营限定在优化多元化产业结构上，才能走出专业化诱惑的低谷。

二、企业受挫与失败的原因

中国企业竞争失利，与其说是市场风险、陷阱和经营迷雾引起的，倒不如说是竞争思维方式失策诱发的。

1.兼并中的文化差异。市场经济发展的趋向表明，企业竞争靠单打独斗，或者若有若无合作与联盟的思维方式，是不能产生足够的力量去战胜竞争对手的。只有克服双方文化差异，进行深层次的兼并与联盟，才能取得无可比拟的竞争优势。但是兼并与联盟必须融合汇集双方的文化差异，营造平等合作的文化平台，将生产技术、产品结构、品牌内涵、规章制度、经营方向、人文环境、道德观念、人力资源等文化理念进行整合,形成一个有效沟通、相互尊重、集思广益、群策群力、制度严格、管理实效、公平公正、归属清晰、环境舒适的和谐氛围。企业兼并重组不讲文化差异“融合”，只追求获得市场品牌、技术、资源等单一的目标；不重视调查研究，评估分析，合并一个上市公司的外壳，获得进入资本市场“圈线”的通行证，哪能不陷入迷雾与危险中呢？不同国家文化和不同市场文化造就企业文化差异，由此派生出来的问题更难以解决。自然法则从来不会自动生成“1+1=最优”的规律，总是在整合中解脱自身的困扰。因此，企业兼并与重组要选择最好的途径和机遇，在融合双方文化差异中，实现最佳的组合。

2.买卖关系扭曲。买卖双方的经典游戏就是“卖的是过去，买的是未来”。按照市场规则要求买卖双方的信息是对称的，只要市场信息对称，就会公平合理地进行买卖交易。但是我们的市场并不规范，卖方总是将自己的制度、技术、人才、市场、销售、利益等卓越的一面展示给买方。在此条件下如果买方只看到卖方产业某一方面的发展优势，看不到整体产业发展的兴与衰，很可能葬送自己的投资。因为卖方的产品、技术、资源等已经是风烛残年，行将就木，像一匹体衰年迈的老马，再也不能参赛夺冠了；如果一味追求低价购买获得机遇暴利，将会事与愿违。事实上卖方比买方更加清楚自己资产的实际价值，该资产让你高利润超低价购买的几率相当小；如果你扩张思维收购，只看卖方单一增长曲线对自己有放大效益一面，对管理经营不进行理性分析，把收购产品、技术、资源等同于“经营”品牌企业，这就等于收购了一堆“无使用价值的破铜烂铁”；如果你的投入没有风险预警测算机制，收购的企业、产品、技术、品牌等，所承担的维修保养费、设备更新费、境外远距离管理费、技术知识产权官司诉讼费等，远远大于投入，那么就等于买了一条“吞钱的鳄鱼”。在买卖市场上到处充满了耀眼眩目、引人注目的产品功能演示的宣传广告，口若悬河的推销员，从他们身上绝对看不到卖者的真正动机，但却看到的是人们一个100%的信条：即如果是一棵摇钱树，就是傻瓜也舍不得卖掉它。

3.经营思维方法失策。曾几何时，在我国各个城市、各个行政辖区，企业家们追逐“大而全、小而全”的经营理念，把企业办成供需齐全、包罗万象的小社会。一些地方政府官员追求电子园、生物园、软件园、半导体园等多元化的园园经营，建设经济开发区、高科技开发区，其理由来源于“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的经营管理思维，这本是分散金融股票投资风险的策略，却错误地用在经营管理上。在金融界不能亲自参与和控制金融投资的管理者，为避免投入风险，明智地选择了“把鸡蛋放到不同篮子”的做法，以实现金融投入效益最大化。然而，企业家们也借助于多元化经营思维创业，这似乎是普遍撤网，心存侥幸，填补损失，实则是分散了企业的资源和竞争力。实践证明多元化经营思维在经济全球化进取的实践上是失策的，在理论上也是不可立足的。达尔文在他的《物种起源》中，曾经强调“中间类型分歧和灭绝的理论”时指出；越是有专业特长的狼，在竞争中越不容易被淘汰，因为它有力量大，跑速快的赖以生存的能力；而什么动物都捕捉的狼，在竞争中容易被淘汰，因为它什么能力都有但什么都不突出，容易成为中间类型，而最终被灭绝。

三、创造企业强劲内核的思路

打造企业竞争的强劲内核，要在共同目标下寻求同一路径，构筑产品平台,巧夺天工竞争之道。

1.寻求同一路径。中国目前各类大小不同的企业经营思维和方法各有千秋，别具一格，这是因为大家不是在一个共同前提下来思考问题。

多元化经营理念告诉我们，不要妄想人人之间会有一个统一认识和理解，认识和理解的前提不一致，就有人搭错车走错路。为了避免这种现象发生，必须明确我们的共同目标，确定对工作和事项统一认识和决策方法的一致前提。企业共同目标和决策方法的一致前提就是与世界大企业、大公司竞争，在路径上不要把自己拉在一条起跑线上搞同步走，要根据自身的条件，确定是先走出国门，还是苦炼内功，强根固基，再出境参与竞争的发展路子。在这方面要接受拿破仑远征失败的教训，拿破仑远征拒绝众将的建议，过高地估计了自己的能力，率领大军前往一个更广、更大、更远的地域去征服他国，突破了一个军队装备，粮食等营养要素供给跟不上的生存底线，使部队在荒无人烟、冰天雪地里受煎熬，自己拖垮了自己。他的失败出自于认识误区和决策失误。

2.构筑企业产品平台。规模经济培育了中国企业思维行为快速、灵活、果断的素质，同时也滋养了浮夸、虚胖、短视的弊病。一些颇有名气的中国企业就是靠机智、灵活、洞察政策机会，借搞软件高科技名义，快速“圈地”、“圈钱”；靠优惠政策收购亏损企业，兼并上市公司扩大生产规模，这都是浮夸、虚胖和短视。看起来企业强了实际却弱了，因为隐藏在辉煌背后是一个剪不断、理不清的债务网，它的成就只不过是在锅里“炒”剩饭而已。它没有使企业持续发展强劲内核的组合因素，它的洞察机会、快速反应素质是规模经济的衍生物，不能让企业持久创造价值，变大变强。优惠政策是企业身外补养元素，不是自身的内在潜力，难以使企业强筋壮骨，随着经济形势发展很快全消失。机智、灵活的素质是企业的决策要素，没有研发力和凝聚力，不能使企业形成核心竞争力。企业竞争的强劲内核再造，就是规范改造、统筹兼顾、优化组合企业的各种要素，构筑高规格、高质量的产品平台。

平台的力量是无穷的，正因为好莱坞有了“百老汇舞台”，任何剧种演出都可以星光灿烂，大放光彩。

企业的产品不等于产品的平台，企业产品是在产品的平台上形成的，产品的平台是体现企业创造价值所需要的资源、文化、智慧等各种要素的集合体，以此形成长久而有效的经济机制。构筑产品平台就是针对拓展企业创新空间的广度和深度，不断提升创造价值技能，建立集合企业技术、文化、资源、资金等要素高度适用，相对集中的机制，将产品设计、生产服务、学习、研发、经验、知识、战略等转化为高端产品的平台。

3.巧夺天工竞争之道。在市场经济中，无论是何种经营方式，只有施展高手竞技，才能取得丰厚的利益。市场中的真正高手会玩博弈，找窍门，不斗勇气，更不会借助于自己的实力想方设法将竞争对手治于死地。没有竞争者的竞争，市场会失去发展动力，这是市场经济规律。像可口可乐与百事可乐等都是成双成对地控制市场，都是博弈双赢的行家，他们的市场慧眼比别人看得更远、更准，除了追求亏和盈博弈的“零和”外，更看重共赢的格局。

在今天同类产品和企业众多、产业规模虚胖的条件下，要玩高手博弈，不搞无休止的价格升降攀比战。否则会带来滞销和亏损使市场受损的后果，导致大家利润分配不公，增加矛盾冲突。

博弈智慧在于竞争高手们传递高智商的市场信号，使大家降低成本，扩大销售，实现共赢；在于巧夺天工地运用科学方法观察、了解、揣测和捕捉对手在市场经营中的蛛丝马迹，创造消费者终身需求离不开企业产品的“奇迹”，实现获利几率高、利益共享的竞争中的市场和谐。

(作者单位：襄樊市人事局 湖北襄樊 441000）（责编：若佳）