浅谈国有企业人力资源管理与改革

张 陶 林 岚

摘要:文章提出在应对快速发展的新经济体制下,国有企业首先要真正树立“以人为本”的思想,做好人才工作,要牢固树立“人才资源是第一资源”的新观念,建议加强人力资源基础和体现建设,充分发挥企业文化的作用,使国有企业在激烈的人才竞争中获得优势。

关键词:国企人力资源管理;人力资源管理;薪筹管理

中图分类号:F293文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)35-0067-02

当今世界是知识经济的时代,市场竞争日益激烈,企业利用一切要素及资源获得竞争优势,而任何竞争优势的的创造与获得均来源于人才,可以说,企业间的竞争关键是人才的竞争。成功的企业人力资源管理是企业竞争制胜的关键。一个人力资源的开发和利用已被认为是现代企业发展关键所在,以人为中心的管理已成为现代企业管理的共同发展趋势。美国经济学家舒尔茨认为,有知识、有技能的人力资源是一切资源中最为重要的资源。

一、国有企业人力资源管理现状

人力资源引入我国是20世纪80年代中后期的事,一些优秀的企业在人力资源管理及开发上也做了一些有益的尝试,取得了一定的成果,但是纵观整个国有企业的管理水平,人力资源管理与开发现状与知识经济的需要还有一段差距,目前存在的问题与不足如下:

(一)对人力资源管理的重视程度不够

随着我国政治经济体制改革的不断深入,国有企业传统的人事管理逐渐被现代人力资源管理所取代。但事实上,国有企业的人力资源管理状况并不乐观,新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么根本改变,所谓人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已。人力资源管理并没有发挥应有的作用,企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。虽然“以人为本”、“高度重视人力资本”已经成为一些国企的口号,但实际上在公司的各项工作安排上,市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置,而人力资源管理则显得没那么重要。市场占有率,销售额,利润,新产品研发和生产对于企业来说,关乎企业生存和发展,但这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况,真正决定可持续发展的关键因素是企业的人力资本。企业高层对人力资源管理认识的不足是国有企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于国企高层不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性,也没有从行动上花大力气支持人力资源管理活动的开展,使得人事变革发展缓慢,实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外,各业务职能管理层对人力资源管理重要性的认识也不够,因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合,使得各项活动的效果大打折扣。

(二)人力资源部的结构建设亟需完善

对于国有企业来说,人力资源部的成立也就是最近几年的事情,甚至有部分国企仍然挂着人事部的牌子。有些公司即使成立了人力资源部,所承担的主要工作还是传统人事部门的工作,仅限于员工的招聘与辞退、薪酬与福利、档案管理等方面,这就使得人力资源部难以发挥应有的作用。

同时,人力资源部的地位和结构也有待进一步完善。由于人力资源管理工作没有得到高度重视,使得人力资源为公司战略服务根本就无从谈起。人力资源部的人员配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业并没有根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工,人力资源从业者大部分是从生产一线或者职能部门转到人力资源部来的,在一定程度影响了人力资源管理战略作用的发挥。

(三)人力资源管理体系的建立尚待完善

相对于传统人事管理理论,人力资源管理具有如下三个特征:资源的战略性,管理的连贯性,系统的集成性。资源的战略性,是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中具有某些特殊技能或掌握公司重要商业秘密,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源,相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源,具有某种程度的专用性和不可替代性。

1.人力资源管理尚未实现职能转型。随着全球化的进一步加剧,国有企业已经、正在或将要进行产业流程再造。人力资源管理必须要克服来自8个方面的挑战:全球化;价值链重组;创造利润增长途径的变化;以能力为本;组织竞争力模式的变化;技术创新和进步;教育创新,组织再造和重组。但是,目前国内大部分国有企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式,尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。比如,人力资源部经常根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选,往往没有考虑公司的长期发展战略,表面上满足了公司的短期业务发展需求,而实际上可能损害了公司长远发展战略的实施。

2.人力资源管理职能尚未实现“战略性定位”。目前,我国国有企业在人才引进、招聘、员工培训、绩效管理和绩效评价的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断,缺乏长期的规划,从而导致了各项人力资源管理工作具有一定的盲目性,在客观上加大了企业人力资源的管理成本。比如,大部分企业并没有建立绩效管理系统,总是在年底由部门主管根据经验和印象来对员工进行评价。这种绩效评价,往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响,其结果往往并不准确,也不客观。人力资源管理各项职能,比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能各自独立,没有很好地互相支持和配合。而从整个公司的角度来看,需要解决的问题往往是各种不同的职能共同作用的结果。

二、国有企业人力资源管理的对策与建议

(一)真正树立“以人为本”的管理思想

以人为本,就是以人为中心。一个企业,尤其是企业高层是否能真正树立“以人为本”的管理思想,直接关系到企业能否有效实施战略人力资源管理。因此,实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念,真正树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源管理。只有当公司老总、中层管理人员和人力资源经理都认识到人力资源管理的重要性后,在实施各项人力资源管理职能时,才有可能做到“以人为本”。

要善于发现人才。善于发现人才是人力资源管理部门的工作宗旨。作为人力资源管理部门,首先,应该是伯乐,善于发现人才,其次,还要树立尊重知识、尊重人才,重视人才的观念,增强开发人才的紧迫感和责任感,只有在思想上尊重人才,重视人才,才能真正发现有用的人才。

要拓宽用人渠道。人才作为一种资源,是可以通过开发来利用的。对外要向社会广纳贤才,拓宽选人渠道,要打破单位、行业、地区界限,同时要增强透明度,增强用人的社会化;对内要创造让优秀人才脱颖而出的良好氛围,在拓宽用人渠道的基础上,还要有良好的用人机制。用人机制包括激励机制和约束机制两个方面。在企业中,主要的激励方式包括金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励,荣誉和提升激励等。

(二)加强人力资源部的基础建设和体系建设

人力资源部的建设主要从三个方面考虑:

1.人力资源管理人员的素质。随着竞争的加剧和人力资源外包市场的发展,人力资源管理人员在企业里由人事行政到战略伙伴角色转变所面临的压力会越来越大。如果人力资源管理人员不注意自身素质的提高,不能为企业的发展和成功增值,那么他们在企业和市场上的竞争力就会大大下降。企业对人力资源管理人员的需求将趋向于专业化和技术化,相对于人力资源管理经验来说,将更强调其对人力资源管理行业及其产品的了解,更看重其是否具有一些“硬”素质,如量化能力、分析和解决问题的能力。传统的人力资源管理项目,像招聘、培训等可能仍将强调经验,但一些新型项目如管理成本预算、绩效考核、激励设计等则更强调专业知识。

2.人力资源部门的职能界定。

(1)人力资源部的部门职能转换。随着国有企业改制的进行,人力资源部的职能角色应从事务性部门向决策支持部门转型,从权利中心向服务中心转型。人力资源部要强化组织结构及职能,拥有人力资源管理的完整职能,实际的机构设置应依企业的具体情况。企业可根据工作量及内容繁复程度,将人事管理部门工作细化。

(2)人力资源部的人员定位。人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich将人力资源的功能定义为四方面:策略伙伴,变革先锋,专业的日常管理,员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面:

人力资源总监(或副总裁)即本部门的最高领导,定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是:熟悉公司的主核心业务并可以将公司主核心业务和人力资源规划结合起来的能力;人员发展的能力;设计有竞争性激励机制的能力;极强的沟通能力;管理变革并引导员工适应变革的能力等等。

人力资源经理即人力资源部各职能部门的负责人,定位于变革的先锋及专业的日常管理。所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与,以身作则配合公司的变革;不仅如此,变革先锋更多地是指这个层面的人员应积极关注人力资源行业的一些新的发展动态,如人力资源的信息化管理等,以及时调整自己的日常管理流程及规范。

人力资源助理、专员等初级人员,定位于专业的日常管理,因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的,所以我们追求的应是零误差。而人力资源部的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨,倾听员工的心声,及时和各层面的员工沟通疏导。

(3)建立战略人力资源管理体系。国有企业要获取并维持长久的竞争优势,必须从战略的高度来开展人力资源管理工作,建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求,确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排;另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中,从人力资源管理的角度为企业战略的制定提供专业依据和建议,并根据战略建立相应的人力资源管理体系,以支持企业发展战略的实施。

人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广,所以在人力资源管理过程中必须不断去进行管理创新,不断拓展人力资源管理的职能。考虑到国内企业的现状,建议加强如下几个方面的职能建设:

人力资源规划:战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上,科学合理地制定人力资源规划。

招聘与选拔:战略人力资源管理在面试时除关注应聘者与职位匹配外,更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘者的发展期望公司是否可以提供等因素,确保招聘的人选能长期为企业服务。

培训与开发:职工培训是提高企业职工素质的重要途径,也是实现职工不断成长的重要措施。战略人力资源管理会根据企业战略发展需要,结合员工的个人发展需要制定完善的培训计划,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展双赢。职工的职业生涯设计使职工与企业成长紧密联系,既可以结合企业发展做出人才需求预测,进行人才储备,又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。

绩效管理:战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系,关注企业全面的绩效管理,包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程;更加关注绩效反馈与激励,确保员工绩效不断提高的同时,实现企业绩效的螺旋式上升。建立合理的员工绩效评价体系是企业人力资源管理的核心功能。

薪酬管理:战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业实际制定切实可行的薪酬管理战略与体系,确保薪酬政策既能吸引优秀人才,又能留住核心人才;更加注重人力资源投资成本与产出效益的核算与分析工作,从而不断地完善企业的薪酬管理体系。

(三)重塑企业文化

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命,职工的招聘体现出企业的用人理念和人才观;职工的培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容;考核与激励机制可以影响职工的心智模式,形成职工的共同价值观,最终形成职工的价值观等等。显然,建立良好的企业文化,对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用,良好的企业文化底蕴,对留住优秀职工,建立一支敢于创新,作风稳健,精诚协作的职工团队,显得尤为重要。

总之,在经济全球化及我国加入WTO后国有企业要认清面临的挑战,制定应对策略,关键是要从战略的高度重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制,使企业在激烈的竞争中立于不败之地,基业长青。