如何提高知识型组织智商水平

王 培 曾传能 范高信

摘要:现阶段,对于国内许多知识型组织来讲,智商水平有待提高是个不争的事实,组织智商建设显得十分迫切。文章认为,鉴于组织智商的长期性、复杂性、系统性,采用层次划分法,对组织自上而下进行全方位的深度“耕耘”,才是建设组织智商的有效路径。

关键词:知识型组织;组织智商;核心竞争力

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)35-0045-02

一、宏观战略层面:树立科学的组织智商管理理念

(一)树立长期、动态、开放发展观念

对于知识型组织,更要充分认识到,组织智商建设是一个长期的、复杂的、绝非一蹴而就的系统工程。第一,要树立可持续的发展理念。立足于未来、着眼于现实,形成长效机制,持续改进组织智商水平。第二,要树立动态的发展理念。组织智商天然就不是一个静止的概念,它体现组织适应外部环境、迅速做出明智行动的一种能力,当环境发生变化,组织智商也要“时宜事宜”。第三,要树立开放的发展理念。组织智商不能“闭门造车”,封闭只会让组织“夜郎自大”,丧失机遇,组织只有不断与外界进行物质、能量、信息交换后,才能找到提高智商的切入点。

(二)建立组织共同愿景

知识型组织成长性比较强,提出创造、发展和表达组织理念是制定战略目标的前提。如果组织无法随着时间推进,提出前瞻的、正确清晰的、前后一致的组织理念,组织发展始终会处在无序、无目的状态。建立组织共同愿景,既是对管理层智商的考验,也是组织吸引优秀人才、留住优秀人才的关键所在。因此,建设组织智商必须要让组织中所有人都形成共识,那就是组织现在是什么样、未来将会是什么样,其策略观念、运营模式和价值主张将是如何进行贯穿的。

(三)协同个体价值主张

奈斯比在《大趋势》中指出:“21世纪最震撼人心的突破将不是来自技术进步,而是来自人这一概念的扩展。”在知识型组织当中,人力资本占很大比重,组织个体个性特征明显、知识素质较高,管理层如何看待下属是一个重大问题。下属是什么,不外乎以下三种观念:第一种,把下属看成机器、工具甚至奴隶和敌人,支配时采用强迫或暴力的方式;第二种,把下属当成是实现目的的手段,支配时采用权谋或者严刑赏罚的方式;第三种,把下属当成人或者劳动者,支配时采用情感尊重、激励和放权的方式。不难看出,在知识型组织中管理层支配下属的最高境界应该是第三种。只有把员工当成“人”,一个真正意义上的“人”,带着人文关怀,放在组织当中熔炼,在组织中成长、学习、分享最终获得成功,才能最大限度地协同个体价值主张。

二、中观制度和文化层面:打造组织智商建设的软实力

(一)制度层面:建立和完善知识型组织的核心机制

1.绩效机制。知识型组织是社会高度专业化分工的产物,因此,保证其核心竞争力的就是不可模仿或替代、高度集约、始终领先的组织知识优势。在竞争日趋激烈的信息时代,短期内组织资源是一个既定变量,如果不想被竞争对手超越而惨遭市场淘汰,组织需要明确核心业务、专注经营,将知识资源聚集在最重要、最有可能产生最大超额价值的关键领域。理论上讲,多元化经营虽然可以分散风险;但从实践角度,成功几率较低。在知识型组织中,绩效机制就是要“有计划地放弃”,保证组织资源不浪费在无意义的事情上。

2.决策机制。在知识型组织中,完善的决策机制应体现以下几个特征:第一,广泛参与性。组织中每个员工大脑都是决策大脑中的一员,共同思考,共同解决问题,每个人都有提供建议和质疑的权利。第二,扁平性。组织内决策权限充分下放,一线员工具备专家级的决策能力,可以在第一时间敏锐采取行动,摆脱决策金字塔等级结构的时间内耗。第三,智能纠错性。可以允许组织决策失误,但同样的错误只能出现一次;出现错误时,必须快速纠正,降低损失,总结汲取教训避免重复发生。

3.执行机制。在任何组织中,重在执行、赢在执行。要保证任务完成,执行机制必须具备以下特征:第一,明晰性。任务落实时必须公开无异议,执行人员都明白要去做什么。第二,一致性。任何行动层级行动时口径一致、步调统一,不存在行为无序。第三,及时性。面对快速变化的形势,执行层落实时任务必须要快、准、狠,错过时机将会导致执行无效。第四,效果性。执行完成时,必须达到预想的结果,否则执行工作只会是无意义的资源浪费。

4.知识管理机制。知识管理机制应覆盖知识配置(knowledge deployment)、知识固化、知识创新、知识型员工管理四个方面的内容,实现以下目标:第一,使组织所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源自由流动,充分发挥其效用;第二,组织知识及时文本化,补充进组织知识库;第三,支持和鼓励全新的理念和发明,对质疑现状采取开明的态度,促进组织输出更多组织知识;第四,以知识驱动为核心,让知识型员工实现自由、充分、全面发展。

5.应急机制。为了应对复杂环境带来的突发事件,防患于未然或者将其对组织危害降为最小,抑或为了抓住短暂出现的机遇,实现组织利益最大化,知识型组织非常有必要建议一套预案、方案来提高自身的防范意识和快速行动能力,以不变应万变,趋利避害。

(二)文化层面:营造具有知识型组织特色的组织文化

1.绩效文化。在知识型组织中,知识是第一生产力,对组织的贡献度最大,因此,绩效文化的核心应是:聚焦知识,谁拥有知识、谁产出更多组织知识、谁就拥有更多发言权。具体来讲:确定绩效目标应以组织知识产出为导向;绩效计划制定应该让知识型员工充分参与;绩效实施时应该让组织知识成为共享的资源;绩效评估时指标选择应结合知识型员工开发的基本特征和组织知识发展内在规律;绩效激励应该基于充分调动、激发知识型员工的积极性和创造性,按照知识贡献度公平分配利益;绩效改进应该着眼于以人为本、促进知识型员工隐性知识显性化。

2.团队文化。团队文化是知识型组织在运行过程中形成的共同理念、核心价值观和行为规范的总称,可以分为以下三个层次构建:第一层为价值核心层,根据组织目标和战略远景,按照激励性、可行性、一致性和传播性相结合原则,上下互动确定团队价值目标;第二层为精神凝聚层,要求团队成员之间形成“相互尊重、求同存异,合作一致、共同发展,提倡共赢、避免零和”的认同情感和践行意识;第三层为实行操作层,通过团队内部沟通,采取激励手段,开展团队教育活动,建设集体文化场所等,保证团队文化深入人心。

3.学习文化。提高组织智商是对学习型组织的升华,构建组织学习文化是提高组织智商的前提。为此,知识型组织需要培养并弥漫一种学习氛围:强调终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习;结合实际问题,开展正规培训;鼓励从失败中学习和向先进学习,完善各种学习渠道,建立学习新技能的报酬制度;充分发挥个体能动性,把组织打造成为有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的团队,实现岗位工作、个体与组织的极限、无缝融合。

4.变革文化。知识型组织面临着复杂、快速变化的外部环境,形成变革文化也是生存的需要。面对内外变革压力,组织会有以下三种文化模式选择:第一种,“被动型”变革文化,抱守残缺、消极应付,不到迫不得已的最后关头,不会发起变革;第二种,“适应型”变革文化,面对变化,找准关键部位,主动出击,以自身不断变化适应变化;第三种,“领导型”变革文化,居安思危,忧患兴业,正确判断未来形势走向,敏锐把握变革时机,不断鼓励尝试变化,意图引领行业变革先锋。对知识型组织来讲,“不变革”一定要死,“变革慢”只会苟延残喘,只有快速变革、引领变革且成功后,才能获得最大的变革收益。

三、微观技术层面:提高组织智商建设的硬实力

(一)共享型知识库建设

毫无疑问,组织知识在知识型组织中共享程度越高,其价值创造能力越大,但前提是把组织知识库建设好。组织把自身发展过程中积累的一些行之有效的管理经验、技术和制度等分散知识,结合行业特性和实际情况,汇集起来形成一个有特色的、对内外有条件开放性的知识体系,并把组织知识在组织内部向需要它的个体传播、渗透和分享,为以后组织运营遇到问题时,提供解决办法、发展思路和智力支持,提高自身应变能力。

(二)开发知识型员工

对组织来讲,开发知识型员工就是让个体具备组织所需要的知识素质。有了这样的素质,员工可以产出更多的组织知识,可以为组织带来更多的额外价值。通常情况下,知识型组织需要个体具备如下知识:一是内涵型知识,可以提高组织潜在研发能力;二是操作型知识,可以提高组织规范运作和工作效率;三是战略战术型知识,可以保证组织发展道路正确和行为理性;四是关系型知识,保证内部运作“润滑”和外部协调高效。

(三)能力复制和大脑联网

传统组织结构下,行为模式是一个大脑管理多个大脑,一个大脑思考、多个大脑闲置;组织上层支配下层,下层只能被动接受,造成组织多数智力资源浪费。在知识型组织中,每个员工通过求助知识库,一起学习、共同提高、优势互补,使其拥有与专家和教练同样或类似的能力,从而具备参与决策的先决条件。同时,依托组织内部先进的信息基础设施,构建神经传输和思维网络,突破个体能力和自由限制,在组织内部任何个体“点对点”之间实现跨职能、跨层级、跨时限、跨部门的快速思想互联,充分利用组织内所有人的大脑,聪明地分析问题和正确进行决策。

(四)冲突解决

组织冲突一般会造成严重的内耗和资源浪费,高智商的组织必须避免陷入冲突境地。知识型组织追求信赖、合作、协调、效率、收益、荣誉,从根本上消除冲突危害,就要重视组织个体建设。在领导主体层面,要为团队合作提供良好氛围,鼓励员工参与,促进共同学习、共同进步,保证组织进步和个人发展同步;在普通员工层面,重视满足个体尊重和价值实现的需要,创造超越自我、鼓励创新的外部条件。具体来讲:第一,找到适合自身的员工个体。组织在员工招聘时,通过分析应聘员工的个性特征和职业目标,结合组织历史、岗位需要、发展理念和文化特征,寻找最可能融入组织的目标员工。第二,形成组织冲突解决文化。通过群体行为试验,在组织内部形成冲突震荡,找出有效的冲突解决方式,在员工和领导层达成共识。第三,团队学习、协作、融合训练。通过情景模拟和特别演练,让员工换位思考,达成谅解;通过深度会谈,让员工畅所欲言,分享感受;针对不同意见,探寻根源、发现错误,在团结前提下予以纠正,产生组织内部信赖,激发心灵交流和共同融合的创造力。

(五)专项训练

虽然组织智商建设是一个复杂的系统工程,但根据神经学原理,在涉及思维、行动、学习、改善和教练等方面采取一套相应的工具,进行实战训练,短期内收效也会十分显著的。在思维层面,可以选择的工具有象限法、流程图、脑图、鱼股图、5个为什么等,用于发散思维、寻找重点、发现规律;在行动层面,可以绘制或者编制行动检核表、作业辅导手册、作业流程说明书、日程表、工作平衡分配表、项目进度表、个人目标和KPI指标等,用于指导怎么去做、如何提高效率;在学习层面,采用交流会、封闭营、研讨会、脑力激荡、联想创意等,开展组织学习、共享学习成果、提高自我更新能力;在改善层面,采用心智训练、个性分析、职业生涯设计、操作日志、价值观座谈、错误心智模式观察等活动,改善内部人员协作方式、消除有害组织心智模式,使个体在思想和行动上适应;在教练层面,需求调查沟通、个人发展建议、深度会谈、小组辅导、通信和重点教育、创新主体活动等,引导员工开发拓展自身教练能力和感性经验整理归纳能力,用服务、远瞻、调节、学习来代替传统管理职能,实现个体和组织超越。