日本综合商社应对金融危机之路

陈　言

日本的商社被称之为“熊猫”，是一种特殊的没有其他国家能模拟的商务模式。这种商务模式一直在成长最快的领域展开事业，在贸易方面支撑了日本经济的高速成长，而收益的多样化和对事业投资领域的不断扩展，让日本5大综合商社同时取得了不菲的收益

2008年12月上旬，除了偶尔下一点小雨外，东京的天气格外晴朗，城市中心日比谷公园里的银杏刚刚染上一层黄色，向阳背风的地方叶子还是绿的。但日本的报纸、电视并没有注目东京的晴朗，而是铺天盖地地渲染国际金融危机，让日本人的心情十分灰暗。黑云压城，尽管日本家底殷实，但浓黑的悲观色彩似乎是日本媒体关注的唯一色彩。

流通业显然在危机到来时最先感受到了商界的变化。2008年12月16日，零售企业永旺公司决定和三菱商事就商品采购、海外出店达成合作，正式对媒体宣布两家在资本及业务方面进行“提携”。

三菱商事投资368亿日元从市场上收购了永旺股票，这个程度的收购大概达到了永旺股票总比率的4.59%。在资本集约型企业那里，有这个数的资本就足以在股东大会上说话了，很多时候甚至可以称为大股东之一。不过，三菱商事似乎还不满意，它准备继续从市场上收购永旺的股票，一直增加到5.05%。这样在永旺那里，三菱商事能成为第一大股东，有绝对的发言权。

就在三菱商事涉足永旺的时候，日本的另一家商社企业三井物产决定向7&I持股公司出资，拿到该公司2%的出资额。7&I持股由此开始强化与商社的关系，增强自己的商品采购能力。

商社积极地向流通企业出资，反映出日本商社的一个经营特点：不单单从事商品交易，而是要通过投资来参与流通的整个过程。特别是商流的全过程有商社参与后，让商社更加有了自己的主动性。

在金融危机到来，流通行业处于动荡的时代，商社以攻为守，其业务链条也更加长了起来。而链条越长，克服危机的余地也就越大。

特殊的商社史

在东京伊藤忠商事总社，伊藤忠商业战略研究所松村滋弥接受了本刊记者的采访。

商社不同于工厂，它靠贸易起家。在上个世纪50年代，“制造业负责生产，综合贸易公司负责贸易”的分工体制，让商社获得了巨大的发展机会。但70年代的韩国、90年代的中国，同样有生产及贸易巨大发展的时期，尽管当时的政府花大气力要学习日本的商社体制，但最终没有在中韩出现那样的机构。“分工体制的建立，能让商社获得发展，而有意图地去建造国营综合商社，一般不会取得成功。”松村所长告诫说。

因为商社是和日本贸易共同发展起来的，而且在战前已经具备了相当的贸易能力，历史要素在这里起着很重要的作用。比如三菱商事，该公司虽然是1954年正式成立的一家企业，但三菱财阀在二战前就存在，三菱公司的历史可以追溯到1870年。当时日本正从封建的江户时代向新的明治时期过渡。那年一位叫岩崎弥太郎的人在高知县的农村，创立了一家企业，这家企业就是三菱集团的前身，也是三菱商事追溯自己的历史时，每次必定提到的一段历史。

三菱创立之后不久就迎来了明治维新的巨大浪潮。在这股浪潮中，企业开始了煤炭和铜矿山的开采事业，之后为了销售煤炭和铜，设立了营业部门和资金筹集部门，成立了三菱公司。以后，煤炭及铜的销售部门、负责在生产过程中购买原料的采购部门先后从原来的三菱公司中独立出来，在1954年成立了三菱商事公司。

对比一下中国企业与日本企业的特点，我们会发现，日本多综合性企业集团，如过去的财阀性垄断集团就有三井、三菱、住友，独立于垄断集团的小企业集团也有很多，如以银行为中心的芙蓉集团等等。垄断企业在二战后由于日本颁布了解散财阀令而纷纷解散。后来的几家大的商社企业，再度组建公司，形成了今天的综合商社体制。

在北京，三菱商事株式会社中国总代表中原秀人接受本刊记者采访时说：“三菱商事起源于三菱公司的营业部、采购部，最初的工作就是以三菱集团为中心，为经营煤炭以及机械产品的三菱金属、三菱重工等一大批同属于三菱集团的企业提供采购服务，为他们采购资材、原材料及设备等，也为他们销售机械设备等产品。”刚刚组建的三菱商事，主要工作是产品的销售、原材料的采购及物流。但到了后来，业务内容有了较大的扩张，开始向其他日本企业乃至海外企业提供这一系列的服务，帮助客户销售商品、并提供原材料、资材，在这一过程中，取得了发展。

从企业发展的历史上看，中国企业大都比较年轻，而且不存在日本那样的综合性企业集团，更多的是一些专业性的企业。企业内部也有采购部门，但能够让采购部门发展成商社的不多。不仅中国是这样，世界上很多国家也同样。即便是学习日本学得最好的韩国，同样没有能全盘导入日本的商社模式。

多元化的商社功能

如果说熊猫独生于中国，那么商社独存于日本。黑白分明是熊猫的特点，那么独存于日本的商社具有什么特点呢？

同样在日本，本刊记者采访了丸红株式会社经济研究所所长柴田明夫。柴田是日本著名的经济评论家，解释自己所在的企业，也是采取评论家的方式，他说：“商社的主要内容是贸易与投资。”丸红公司就在做资源的开发与供给、产品的销售及零部件的供应、工厂、发电等各种项目，“我们还在开发新的业务，包括生命科学、面向老龄人的服务、新能源、纳米技术等等。”柴田所长说。该公司在上世纪90年代就开始在国外投资矿山、油田，进入21世纪以后，又开始去越南投资发电厂，“越南电力的21%是我们投资的。”柴田所长补充说。

但是，商社依旧不是管理工厂的企业，也不是投资银行那样的金融公司，柴田所长向本刊记者解释说：“商社是在组织生产，将自己的资本投入到企业中去，发挥金融功能，同时自己最擅长的毕竟是物流，我们做了几十年的进出口贸易，有这方面的经验。当然我们会通过市场调研，进行风险管理，具有其他各种经营资源的调配支援能力。”商社模式一个比较大的特点是多元化，不是字面上的单纯从事贸易业务的企业。

这种多元化是从贸易开始的。本刊记者查看了三菱商事的多元化过程：日本社会在不断变化，如果商社企业只是一味地从企业客户那里买来产品销售给终端客户，附加值就会越来越低，仅仅从事这项业务会导致商社的功能逐渐丧失。随着时代的变化，三菱商事对商社的功能做出了改变，增加了内涵。

有些客户、一些行业非常重视咨询以外的功能。比如有的顾客就希望三菱商事能够帮助他们周转资金；还有一些客户，希望能提供周到细致的物流服务。为了解决客户的这些需求，三菱商事在北京经营了一家叫北京环捷的中型物流公司（北京环捷物流有限公司），在上海也设立了类似的公司。

此外，有些日本公司来中国投资，但这些公司派来中国工作的员工不太了解中国的情况。三菱商事把日本的某个公司介绍到中国组建工厂，在他们不知道该怎么做时，该公司就给他们提供咨询。而且三菱商事的服务与那些只提供咨询的公司不同，在某些情况下会与客户共同承担风险，“一起合作”。例如以日本厂家出资70%、三菱商事出资30%的形式合作。在设立工厂的过程中，三菱商事除了提供咨询服务外，还为工厂提供采购原材料的服务、担任销售等等。

有些生产厂商表示到中国这个新的环境中以后，希望能集中精力生产产品，或是能够专注于发挥自身的优势能力。在这种情况下，原材料采购以及销售等部分就由商社来承担。

应该说商社虽然以贸易为主业，但已经与客户通过咨询、共同投资等等密切地联接在一起。但是商社和客户依然有角色分工：商社的一切活动都是为了自己最终获得贸易权，咨询、投资等等并没有离开这个贸易主线。对于那些自己能够完成相关工作的顾客，商社只给他们提供咨询服务，而对于希望商社能一起投资的客户，商社开展共同投资的合作，但是不会把投资比率抬得过高。本文开头谈到的三菱商事对永旺的投资，只在4%-5%左右，并没有看到有好的市场而大大提高投资份额。

一位有三十多年商社工作经验的企业高管总结性地对本刊记者说：“商社自己承担风险，让自己变成了一个代销商（commission merchant），向客户收取服务费，为客户实施进口代办、出口代办业务。用专业术语来说，即为从事买断及卖断的业务。我们独自负责把客户的产品以某一个价位买下来，然后以自己为主体进行销售，最终发展到了现在这样一个规模。”

用“吸收风险”来创造未来

伊藤忠商业战略研究所松村所长对本刊记者说：“空间与时间的差距，给商业活动带来了巨大的风险及机会。商社对于这些从各种不确定因素中派生出的风险，通过庞大的业务内容，来使之最小化。” 换句话说，商社有一套自己规避风险的能力。

在松村看来，“综合商社应该有三个特点，第一是能预测未来，在这个基础上开展事业投资；第二是在全世界拥有自己的网络，能担负起日本贸易、海外事业投资的重担；第三是通过吸收时间及空间差距产生的风险，变风险为收益，具有风险吸收体的作用。”

何以能够做到这些？商社的人解释起来非常简单：商业活动中有原材料采购、生产、运输、结算方面的风险，有进出口贸易时，还存在着外汇汇率、其他国家政治等方面的风险；综合商社进行数千件、数万件的商务，其经营规模与一些经济规模比较小的国家的国民经济收入相差无几。通过如此规模庞大、内容极为繁杂的交易，在某个领域出现亏损的时候，也能够实现其他领域的盈余。靠这些最后让商事比其他企业能尽早规避风险。

正是这种比熊猫还稀少的全世界绝无仅有的综合商社模式，让日本的各大商社均取得了年盈利在1000亿日元以上的营业成绩。我们从伊藤忠商社已经发表的财务报表上看，2007年其纯利润为1771亿日元（约100亿人民币），该公司准备在2009年度取得的利润为2100亿日元。该公司的员工人数为4122人，差不多每位职员一年要为公司带来5000万日元（约300万人民币）的利润。

这让日本的综合商社具有了名列世界500强企业的能力。从丸红经济研究所提供给本刊的资料看，三菱商事是日本最大的商社企业，在世界500强企业中排名第127位。三井155位、丸红215位、住友274位、伊藤忠328位。如果对日本企业在500强中的企业再做一个排名的话，5家综合商社全部位列前50位。

商社模式在日本已经足够成型以后，对于商社的作用，松村所长在谈到“吸收风险”时，特意强调：“我们对风险的种类作了规定。对于危险程度，我们由部门高管负责监控；在不确定方面，由财务主管（CFO）、业务部门的高管监控；在事业机会风险方面，则由更高一级的负责人、经营企划者负责。”在明确了企业内部的责任以后，松村所长说：“不去挑战风险的企业得不到发展，挑战风险是综合商社的根本特点之一。”

从吸收风险的能力上看，日本的商社模式大大不同于其他国家的贸易企业，这也是其他国家不能出现商社的原因之一。中韩的贸易公司在进出口贸易上能够做到有所作为，在预测未来的机制上，在投资方面，特别是在风险的吸收能力方面，未能进步到商社阶段。这种情况同样发生在资本主义历史比日本要长久很多的欧洲及美国。

早就预测到了中国及亚洲的发展

在日本的几家商社中，伊藤忠商事多年以来领先于其他日本的大型综合商社，与中国展开贸易往来。1972年9月，中日实现邦交正常化。但在1972年3月，伊藤忠商事就已经与中国建立了正式的贸易关系，被中国认定为友好商社。

目前，伊藤忠中国集团由华北(北京)、华东(上海)、华南(香港)三个地区机构以及其管辖下的九个当地法人公司及四个常驻办事处组成。1993年设立了伊藤忠(中国)集团有限公司(简称：ICN)。2005年9月由中国商务部批准成立了“地区总部”；同时亦被准许经营除一部分需特殊许可的商品外的所有商品的国内销售、进出口佣金代理等业务，此为在中国的日本综合商社中的首家。

丸红经济研究所柴田所长对本刊记者说：“丸红在中国13个城市中有15处机构，有42名职员常驻中国，雇用的中国职员为261人。2006年在华交易额为9749亿日元（约100亿美元）。”

现在，日本的商社正在加大对亚洲的关注。伊藤忠商业战略研究所松村所长对本刊记者说：“综合商社在海外的业务主要有两块：第一是将日本、亚洲新兴工业经济体的技术移植到亚洲其他地区，以促进亚洲的共同发展，带动这里的革新。具体地说是引导有实力的中小企业到海外求发展。第二是为东亚地区统合及地区内的物流网络做准备。我们愿意推进亚洲地区的统合，希望建立连接东亚地区的物流网络，对基础设施之一的物流网络进行整备、构筑供给链式综合商社的机能之一。”亚洲整体的发展，将是商社企业追求新业绩的重要动力，而这种政治见识、经济活动能力，是普通贸易公司所难以具有的。

在全球性金融危机已经到来，日本国内的投资活动处于非常谨慎状态的时候，我们看到商社扩大投资规模、向新的领域迈进的态势。应对危机，商社以攻为守，在实施着新的转型。

（感谢中国日本商会为本刊记者提供了随同中国大学生“走近日企，感受日本”访日机会以及在日本采访商社企业丸红及伊藤忠的机会。）